近日，看了一篇文章，论述的是国内电动汽车老大，因电动车发展策略失误，企业现象环生，工程师出身的BOSS王传福不得不大力改革，重新把重心转向传统汽车的开发，而电动汽车不得不暂时束之高阁。或许未来十年电动汽车满街跑得期待就此破灭，技术的诸多不成熟以及国内环境的诸多不适宜，注定了国内的电动汽车终究无法取得突破性的进展，核心技术的攻关以及电动汽车的大范围普及，不得不再次依赖欧美列强，等西方大哥把饭菜嚼得稀烂，送到我们口中，我们才有能力大快朵颐。这样的猜想或许悲观，不知各位和王传福一样出身的工程师们，如何看待媒体上，关于比亚迪大败局的评论，欢迎大家一起来讨论。
以下内容，引用了作者岳淼的文章，附加了个人的一点看法，期待高手点评。
首先来看看比亚迪最大动力电池原材料供应商天津斯特兰能源科技有限公司。
这家诞生于2007年的全球最大磷酸铁锂原料工厂一度是比亚迪股份有限公司的董事局主席兼总裁最为倚重的合作伙伴，其月采购量一度超过200吨。
2009年，段将工厂设计产能设定为每年2000吨，次年将其扩张至4000吨，他甚至做好了将于当年上市的打算。但时至今日，这一切均未实现。年实产仅一千吨，实销则为一半。“这个行业跟发展预期差距太大了，没有过山车式的增长，比较现实的是保持20%的年增长率。最大的问题是市场没起来。”段不无遗憾地对《环球企业家》说。“从目前来看，现有材料体系不可能支持能量密度、功率密度很高的纯电动车，其商业化目前只是幻想。”
推导出这个幻灭性结论并不难。段镇忠说，以材料克比容量这一关键性指标为例，磷酸铁锂电池最佳值为170毫安时/克，目前实验室能达到的上限为150毫安时，这一数字大规模工业生产尚难以企及。据斯特兰的统计，比亚迪采购量在两年内骤降，今年2月，月采购量已从峰值的200吨降至4.5吨。
对于常识性推断和数据，有着浓重工程师风格的王传福似乎看不到。自1995年以来，王传福率领比亚迪横跨电池、传统汽车到新能源产业的跳跃式发展，始终保持对技术细节的痴迷。在王的办公室里，书架高度几近天花板，多为技术类书籍，不少已被翻烂—奇怪之处正在这里，从2009年开始，这位工程师宽广的视野里，布满盲点。
新能源领域高昂的投入损耗了比亚迪的财务健康系数。数年来，比亚迪在新能源领域投资已高达数十亿人民币。今年8月，回归A股两个月后，比亚迪2011年上半年财报爆出，净利润率从2009年的10%降至降至2011年上半年的1.22%，2011年比亚迪到期债务到达113.63亿 元。
但更坏的消息是，已胎动数载的《节能与新能源汽车产业发展规划》至今尚在腹中。一名参与者称该政策将改变以往主要支持纯电动车的做法，转而加大对传统节能汽车的研发支持和补贴力度，补贴多少将按节油率大小来定。知情者称：“新能源汽车至今仍是一个泡沫概念，政府对此亦是观望态度，在事态不明朗的情况下，政府并不会贸然大力进行基础设施投资。”此前，王传福对新能源产业的布局已深入上游。若政策转向，前功尽弃。
但更坏的消息是，已胎动数载的《节能与新能源汽车产业发展规划》至今尚在腹中。
----------这个尚在腹中的原因，估计是王总把核心技术看得太容易了，一门核心技术，是需要很多行业的高水平配合，才能成功的，比亚迪的周围有这样的伙伴吗？
电池生产中最为核心的涂布工序Cpk国内与国外的差距：
王低估了某些行业核心技术的突破难度。以电池为例，目前国内尚无对单体电池的完整评估体系，更毋庸再提数百个串联电池组。以下冰冷的数字或可佐证这一点。国内目前动力电池生产中最为核心的涂布工序Cpk（制程能力指数，该值越高意味着该工序的成品率和一致性越高））值均在1.33以下， 而日韩企业涂布工序可以达到2.0以上；日韩企业正极Cpk值多在3.6以上，中国仅为1.33。国外涂布工序的精度误差能控制1微米内，而国内则为8微米。此外，日韩企业动力电池配组率超过90%， 而国内目前仅为70~80%。以型号为18650动力电池为例，日韩企业不用筛选即可保证一致性，而中国尚无一家达到此类水平。北方车辆研究所动力电池测试中心的一名测试工程师称目前国内动力电池的质量远未达到量产的水平。“与日韩的差距并非一点点，现有产业环境远不乐观。”该人士说。
下面是基于电池技术的自信，比亚迪展现出的万丈豪情：
2008年，过分乐观的气息弥漫在比亚迪公司内部。虽然比亚迪出现单车利润下降以及库存问题，但几乎无人为此忧心忡忡。比亚迪内部提出所谓的“三大产业群”—汽车事业部提出“四网千店百万台”，IT代工部门则声称要和富士康争夺代工市场，新能源事业部则强调太阳能利润率比贩毒还高。
在比亚迪深圳坪山工厂的西北角，一座由两栋别墅组成的“未来村”完全利用太阳能和风能发电，并通过一座由110块磷酸铁锂电池组成的1000KW储能电站，稳定地供应着整个“未来村”的用电。比亚迪内部人将其概括为“硅铁战略”，这项颇具想象力战略，其理论基础是铁是地球储量最大的金属，硅是全球储量最大的非金属，二者大规模应用可以实现人类能源战略的彻底改变。王为此拿出的杀手锏是电动车、储能电站和太阳能，横贯其间的则是王所宣称的电池技术。
知情者回忆称，王传福曾在2008年召开高层会议，将2009年比亚迪的战略方向确定为新能源，包括LED，光伏发电等。王希望比亚迪能够基于磷酸铁锂电池技术储备，达到对电网移峰填谷、平滑负荷曲线的目的，形成对电网的有力支撑。当年9月，在王的力推下，比亚迪建成了2个电池储能试验电站。据悉，比亚迪当年对新能源的投资就高达20亿元人民币，随后的一年只多不少。
另一项惊人举措是进入太阳能领域，在王的设想中，比亚迪应该购买硅矿自己开采提取单晶硅制作太阳能电池，目标是将沙漠无人区变为太阳能发电站。“让什么火电、水电、核电都见鬼去吧！”王传福在内部曾豪情万丈地说。
大败局的必然：
由于新能源投资巨大，王被迫对传统汽车项目进行取舍。一位知情者称，仅储能电池和汽车电池比亚迪前期投资就超过50亿。2009年12月，比亚迪在陕西投资成立商洛比亚迪公司，耗资5亿元建设生产线，加工多晶硅和生产太阳能电池。比亚迪公开披露信息显示其太阳能产能号称1Gw，预期占用资金过百亿。但不幸的是比亚迪恰好赶上“光伏寒冬”。
由于随着欧债危机愈演愈烈，加上几大光伏应用市场连续削减补贴，全球光伏产业遭受前所未有的重创，产业链各端的价格一路走低。咨询公司iSuppli数据显示，2011年二季度，晶硅组件价格下跌16%，三季度跌势延续。国内线供应商的晶硅组件价格在0.83-0.85欧元/W之间。晶硅电池和硅片的价格同样下跌至0.75美元/W（电池）和0.54美元/W（156mm多晶硅片）。由此，从硅片到组件供应商均面临利润被挤压的局面，对大多数电池、组件厂来说，息税前利润仍然接近于零甚至为负。比亚迪也在劫难逃。
一个难以回避的疑问是，比亚迪缘何进入与其核心能力毫不相干的光伏产业?原因或在于比亚迪太阳能工厂隶属于第二事业部，即王传福起家的核心部门原锂电池事业部，上马太阳能或与其事业部高层强势有关。“王太信任那些曾证明过自己的人，但人却不能每次都令自己正确.”一位不愿具名的知情者表示。
王对这些外部环境发生重大变化并非一无所知，比亚迪内部亦进行了调整，但仅限于控制招人，降低绩效工资等，对内部管理却疏于调整。其中最令其痛心疾首的还是产品质量。接近王的人说，王极少发脾气，但发脾气多与产品质量问题有关。比亚迪内部流传着这样一个笑话—某次厂庆的时候，比亚迪研发部门开了一辆F8在场内展示，竟打不开车门，最后只好召集修理工临时处理。
比亚迪并非草莽之师。其主管零部件质量的部门颇多，涉及工程院、品质处以及各个零部件工厂的技术人员。由于垂直整合模式所带来的“基因缺陷”，为了寻求内部过关，零部件厂长多会请品质处和工程院同事们以团队建设的名义参加各种饭局、ktv等，在“一母同生”的情况下，改善品质几成空话。比亚迪内部曾大力推广新车质量调查（Initial Quality Surveyiqs），但这一措施并未改观其质量。
一个根本原因在于王并未将滚滚红利用于更新设备及生产线，就生产而言，比亚迪汽车管理依然是原始的“人海战术”。时至今日，比亚迪仍缺乏一流的质量管控工程师，一些重要的岗位均由毕业不久的年轻人担任。一个笑话称在比亚迪跟研发有关系的员工超过1.7万人。但其中相当一部分真的可能连研发是什么都不知道。比亚迪亦缺乏精密的自动化设备，以汽车线束模块为例，比亚迪无论是发动机线还是仪表线前仓线等均为手工打造，其质量一致性可想而知。比亚迪早在2010年公司年会就宣称搭载涡轮增压发动机和双离合器的G6即将上市，但受累于技术不成熟，G6上市期限一推再推。
连环误判
没人知道王缘何会为一个尚不清晰的产业砸下重注。“我猜测王可能对这些产业有一到两个所谓的把握，然后像黄光裕那样富有赌性。”一名知情者分析说。
某种程度上，王传福仍对新能源产业抱有工程师式的终极理想，其中又掺杂了精明的商业判断。从2008年开始，全球资本竞相追逐新能源产业。彼时，经济危机击垮了地产、金融等行业，而曾被给予厚望的移动互联网业仍未找到可靠的盈利模式，资本迫切需要一个新行业以刺激市场活力。此外，2010年，中国对石油进口依赖度超过警戒线，在全球化时代，摆脱对石油的依赖，是中国重要的政治命题。
从上述面来看，王对新能源的“赌注”不无道理。况且，比亚迪在电池领域的经验储备有利于不同行业的资源平台化。据悉比亚迪今年6月的磷酸铁锂产能约为四百吨—这足以制造一万辆F3DM。但尴尬的是这些原料并非用于王所极力鼓吹的电动汽车制造，而是用于笔记本电池等传统业务。
对王传福来说，三个产业最终将构成一盘棋局。将它们融为一体的力量很多，比如垂直整合的全产业链制造模式以及如财务资源的共享等。近年来，比亚迪在资本市场的大量融资，及传统车销售带来的财富均不断被输送到拓荒中的新能源产业。
这种“合乎情理”的财务联系却导致比亚迪在2009年的战略失误。王之所以在2007年打出“2015中国第一，2025世界第一”的口号，是因为可插入式双模电动车F3DM横空出世，至此，王将财务的核心资源亦聚集于此。
在传统车大肆攻城略地之后，王并未高歌猛进，而是出人意料的停止了对传统汽车研发的投入，转而采取扩大产能向市场攫取更多利润的做法。据悉，王的观点在于“让传统汽车不吃粮食下蛋，而且是下更多的蛋”。夏则相反，王夏二人因此失和。
在反对者看来，王所觊觎的借新能源“弯道超车”并非易事，首先，弯道超车的天时地利（新能源车要被市场接受，并有完善的充电基础设施）在中国并不具备；其二，产品质量要好于对手（最核心的电池技术应具备全球竞争力）；其三，与传统汽车相比，其动力需充沛、马力强劲，而且价格亦有又竞争力，这些都需传统汽车的热销为其输血。
博斯咨询公司汽车业高级经理彭波认为比亚迪最大的失误在于忽略自主研发能力。“F3的成功源于合适的时间，抄对了正确的车型，却造成王错误的以为是逆向研发而获得的成功，其结果就是在抄袭的道路上越走越远，直至自我研发的能力的退化。”在彭波看来，一个公司最危险的莫过于“客户需要什么，销售不知道，也不去了解客户真正的需求。”
王传福推崇“技术为王”，这本应能催生一套良性的管理机制。但疯狂的输血却使比亚迪步伐紊乱。
比亚迪中央研究院号称高管中的黄埔军校，内部多以简单的晋升路径进行业务扩张—几乎所有事业部和工厂的最高领导均是技术研发出身。开发产品成为技术研发人员最佳晋升路径。研发工程师会向王传福游说，产品或技术或“钱途”无量，或能降低成本，而一旦游说成功，王即令其牵头成立工厂事业部，该技术人员随即成为厂长总经理。这种技术项目经理制的增长模式由于缺乏科学中立的评估，多极其依赖于王本人的判断 力。
虽然比亚迪赖以成功的垂直整合模式曾引发巴菲特的朋友查理·芒格的赞许，但在日常管理中，这套DIY式的制造体系却遭遇现实瓶颈。
由于并未进行独立核算，各事业部缺少竞争。一个尴尬的情况出现了—生产者即是使用者，产品质量无论好坏，公司均只好接受使用，长期备受诟病的质量问题祸从此出。此外，封闭的垂直整合模式亦成为腐败、贪污的温床，有些工厂仅生产一两种零件却职能部门庞杂，人浮于事的设立了厂长、副厂长等高层职位，后者享受着高工资事实上却做着普通工程师的工作。
“这家公司已经大到Boss无力控制的程度，我不敢相信崇尚技术为王的王老板都能弄懂每个产品。”一位高层对《环球企业家》说。王传福通过20余名高管亲自管理着超过100家工厂，这些工厂生产数以万计的产品，涉及到多个不同的独立的行业。
各个事业部为了业绩均进行盲目扩张，王并未喝止。一些与比亚迪核心能力并不相关的产品，如冰箱、电视、空调、叉车等业务均草率上马却无一盈利。横向扩张的部门不仅削弱了比亚迪的核心能力，亦加剧了人才荒，一个荒诞的事实是在比亚迪的研发部门刚刚毕业一年的大学生亦被要求独立承担设计。
官僚主义和形式主义亦正腐蚀着当初那个富有创业激情的比亚迪。基层员工的汽车无法开进厂区，只有D级以上才能如此（比亚迪内部共分A级到I级共九级） ；每人每天写两篇工作日志，不写则被扣绩效；每月对F级以上进行资质评估。遗憾的是对普通员工的激励却明显乏力—一旦业绩不好，所有基层的业绩奖金均会被扣，而其返还则遥遥无期。每逢节假期，基层员工的激励则颇为寒酸—中秋一个月饼，端午一个粽子。
眩晕中旋转
王一直没急踩刹车。 “销售七剑”成为比亚迪汽车高速膨胀的标志性产物，2008年，比亚迪汽车销量为20万辆，公司上下均为提升销量而摩拳擦掌，王激进地认为“渠道为王，终端制胜”。为拉升销量，比亚迪各销售大区将把最能开拓渠道、引进新的经销商的区域经理封为“销售七剑”。此举立竿见影，2009年，比亚迪以162%的增长率成为增长最快的本土汽车制造商，40万辆的销量跻身行业前八。
扩张至2009年底达到顶峰，当时比亚迪拥有2600名渠道人员，最高时欲扩张至5000人。夏治冰一度拥有6个副总经理，他以产品线将公司化成三个网络，每个网络共分6个大区，细分为500个区域、1000家4S店，藉此进行精耕细作式管理—每两个4S店将拥有一名区域经理，全国至少500个区域经理，仅管理层就超过200名。最终却造成了职能部门的臃肿—广告部、网络营销部、人力资源部、市场部、客户关系部等不一而足，部门经理与科长多如牛毛，其科目很快细分至9科。“这项改革的出发点是好的，但没想到终端操作起来有这么多麻烦。”一名知情者说。人海战术并未换来业绩提升，反而造成人浮于事、官僚与僵化。
比亚迪对渠道质量明显缺乏把控力。一个令日后积重难返的局面随即出现。区域经理们或为提升开渠业绩，或获取领导赏识，或分到更好的市场，不少人迫于工作压力引入资质较差的经销商。更为关键的是，比亚迪当时的商务政策是不管优质与否，只要打保证金均可签订筹备建店协议，比亚迪高层则多次在内部会议上宣称：“只要经销商签了协议，那经销商就是板上钉钉的肉，跑不掉了，随我们处置。”
这些新经销商需缴纳60至100万的保证金，投资建店后却发现经营之难远超其预料，退网亦会遭到比亚迪克扣保证金，若想与各销售大区副总经理以上的管理层直接对话亦不可能—比亚迪的高层对此均视而不见。一个合理的解释是比亚迪此时正深陷新能源庞大的投资迷局中，对资金的渴求更是惊人—高速扩张之下，比亚迪一度拥有超过20万名员工，仅员工月开支就高达7亿元人民币。
渠道招商所积聚的财富立竿见影。知情者透露，2008年3月，A4网开始招商，当年10月至次年3月，短短6个月之内，仅A4网招商就凑集经销商保证金近4亿人民币。
但比亚迪却并未兑现其承诺。A4网最初对外宣传的车型，包括M6、I6、I3、F3R等多数竟未能如期上市，由于比亚迪的原创车型寥寥无几，只好多处衍生车型以应付经销商，以比亚迪的鸡肋车型F3R为例，最初从A1网卖至A2网卖至A3网，最后又卖至A4网。2009年之前缴纳保证金，2011年3月建店完毕的A4网商家也未能等到传说中的I6、I3等车型，被迫销售卖长久滞销的F3R。更加雪上加霜的是，当时A2、A3网均有F3R车型同期销售，初出茅庐的经销商其业绩可想而知。A4网第一款车型M6最早于2009年7月深圳上市，经销商此时已苦等一年之久。A4网络最终因经营不善而被砍掉，I6车型被迫改名为G6划入A3网，I3则不见踪影。
2010年1月份至春节，比亚迪无视经销商过年期间有半个月几无销售的惯例，强令其压库超过一个季度，5月初经销商开始出现退网，至7月达到顶峰。期间，比亚迪各地销售经理均对退网消息进行封锁，上报谎称负面消息乃因竞争对手攻击与媒体广告勒索所致。夏治冰本人亦被蒙蔽，他多次在内部会议上宣称：“退网报道是媒体给比亚迪的欠费通知、催款单。”
最终，当年80万辆的产销目标未能如愿。经销商大面积退网事件却火速爆发，夏本人亦被迫引咎离职。接任者是曾在两年前担任销售公司副总裁的侯雁。震荡之下，第三事业部总经理孙一藻、比亚迪股份有限公司CIO龙策景以及一些销售高层亦离职。
对夏来说，离职不失为一种解脱。2011年1月，一名比亚迪经销商份因其账户上仅剩50元钱而突发心脏病，几乎丧命；在一次经销商会议上，一个50多岁的经销商因压力过大竟在众目睽睽之下哭了，夏恰逢期间。
渠道坍塌尽毁于一年之间。“2009年之前你跟经销商讲话还可以硬气一点，但2010年，经销商动不动就说我不干了，我退网。”比亚迪的一名销售经理说。经销商蒙受的巨大损失不仅包括保证金，甚至还包括货款。该人士回忆称称“退网的事，公司能赖的帐就赖掉。”
夏治冰本有一次绝佳的调整机会。2009年12月，正值销售旺季，经销商库存大减。经销商内部甚至一度出现了抢购潮—车到某地以后，经销商直接砸碎玻璃宣布此车归己所有。遗憾的是，当时的夏并未及时调整。“那时候就得赶紧自己做一个优化了。不要等着经销商来优化你，也不要把经销商对库存压那么大。”夏的一名下属称。
彼时夏正面临一个更为糟糕的情况—王传福对内宣称提出2010年目标为80万辆，随即这个数字拔高到100万辆。
渠道内乱的根源在于，新能源项目庞大的资金消耗令比亚迪患上资金饥渴症。紧急情势在2010年10月已初露端倪。此前销售人员入货量考核期均为月底，突然提前半月更改至15日，其发薪日也由12日调整至25日—这比劳动法规定的发薪日22日尚晚3天。
为了压缩成本，比亚迪甚至在销售公司内部推行成本控制排名。区域经理酒店月报销权限由6000元下压至4000元。员工必须入住公司协议酒店，财务对每个酒店的协议价格均进行备案。管理者当年配备的笔记本电脑没有任何品牌，均为比亚迪自己代工的产品。
整个2010年风险暗藏，但王并未对资金短缺有所警觉，相反进行大笔收购。他买下日本荻原模具工厂，买下了马自达2000年所淘汰的发动机生产线及知识产权，用于生产排量为2.0升的F6发动机。王还下令对微型车以及电动大巴K9进行研发，并涉足家电业以及房地产。王传福的一个乐观估计是仅仅公交电动化市场即有1.3万亿元的蛋糕—该项目至今仍是画饼充饥。
为了布局上游，2010年9月，比亚迪斥资2亿元参股西藏矿业用于布局锂矿资源。“这些钱是勒紧裤腰带挤出来的，换句话说就是公司没有资金能在IT和汽车上面再做任何的规模投资，也就是资金链已经断裂了。”比亚迪一名财务人员对《环球企业家》说。受此拖累，比亚迪C网、汽车金融项目均不了了之。知情者称由于资金链短缺，王甚至被迫叫停与与法国兴业银行(Societe Generale S.A., GLE.FR)旗下子公司组建合资汽车金融公司的计划。合资公司的注册资本为人民币5亿元，比亚迪原定应出资4亿元。而以生产C3、C6两款新能源微型面包车的长沙生产基地其投资高达30亿元至今亦未有产出。
资金紊乱干扰了比亚迪正常的经营节奏。这直接导致比亚迪在2009、2010年仅有G3和M6两款车上市，，一些经销商因无可车卖而退网。“如果不是王传福一意孤行发展新能源，战略方向一边倒，销售困局和退网潮不至于出现，如果不是大规模退网，比亚迪一线销售区域人员过剩也不至于出现，也不会导致现在的裁员。”一名知情者称时至今日，比亚迪内部多数人仍想不明白王为何在传统车销售如日中天之后掉头直转。
最后的狂欢？
知情者称这或许与比亚迪秘密运作的巴菲特访华有关。王希望通过巴菲特的影响力提升其股价，一旦资本市场转好，融资将不是问题。但不幸的是，如同那些在短暂成功后便幻想大跃进式发展的中国企业家类似，盲目乐观钝化了王传福的商业敏锐度。
巴菲特来华被视作比亚迪成立以来最大的公关事件，前后准备逾时两个月，王传福本人亦非常重视，知情者称比亚迪有超过10人专职负责此事。此前，王拟定的巴菲特访华日期为3月，因其身体不佳只能一拖再拖至2010年9月。巴菲特国内行程协调由销售公司副总裁王建均负责，与巴菲特的沟通事宜则由进出口事业部总裁李竺杭负责，其两名女下属则负责与巴菲特秘书沟通，内容涉及吃喝拉撒，无所不包，巴菲特之行直接花费亦超过一百万元。
另一个变故则是巴菲特并不乐于品尝中式美食，他声明只吃西餐，其秘书就其偏好的面包、饮料等列出详细清单交由比亚迪采购，比亚迪的工作人员的采购足迹甚至远自美国—王则叮嘱“不惜一切代价备齐。”以樱桃可乐为例，其采购至香港，其后又被安置于在长沙和北京。巴菲特所食面包均为当天制作，深圳和北京分别采购于洲际酒店、中国大饭店，并由专人看管。
“主随客便”的王传福与巴菲特等人共食西餐。一个奇怪的局面出现了—数十桌宾客均吃中餐，唯独巴菲特一桌宾客吃西餐，一些水土不服的高管们只能事后以果仁充饥。
王传福则全程陪同巴菲特飞赴各地，其专机上除巴菲特外，还包括其最得力的拍档查理·芒格（Charles Thomas Munger）等。李竺杭则充当翻译，两名经理则与巴菲特私人秘书沟通下一站的注意事项—活动舞台搭建没有台阶，只有缓缓的坡度以便于巴菲特上下，舞台上则放置了沙发，便于巴菲特随时休息；为了避免其无聊，比亚迪在巴菲特沙发对面安装了投影仪。巴菲特以特有的方式考察了比亚迪，在比亚迪动力电池工厂，他一反常态的要求与比亚迪员工踢足球以此感受比亚迪的员工风貌。之后宾主两欢，巴菲特在事后发来感谢信称此行“充实”。
但股神并未能拯救比亚迪的业绩，就在巴菲特访华一年后，有关比亚迪的坏消息就接连不断—经销商退网、销售高管离职、裁员风波、中报利润骤降等。比亚迪在以18元的低发行价回归A股后，股价开始一泻千里，至10月中旬已跌破18元发行价。
难道没有什么力量能够挽救这家中国本土企业中的颠覆者？以比亚迪16年来的陡峭成长轨迹，其所有成败都值得被写入中国现代商业史。时下困兽般的比亚迪显然急需一场“洗心革面”般的蜕变—正如查理·芒格所言，他相信比亚迪有自我纠错的能力。
改变已悄然发生。比亚迪将在2012年开始执行“事业部公司化”，即每个事业部都是一个“公司”均需自负盈亏，并进行优胜劣汰，强者愈强，弱者淘汰。王传福保证员工在各部门之间自由流动，只要对方接口部门接收，原部门必须放人。此外，2012年起事业部利润的10%将用于事业部年终奖励；各事业部生产过程中产生的额外损失将会在10%的利润中扣除（如工伤赔偿、火灾损失等损耗），剩余的再进行分配。职能性事业部按照汽车、IT板块的平均数额发放。薪水微薄的员工们可能就此失望了—大幅裁员的同时，王将保证D级以上高管层的薪金水平，通过配股等形式给D级以上高管更多的利益分配。
另一个巨大的纠偏举措则是回归传统车业务，王已重新审视对传统汽车的研发和投入，如涡轮增压、双离合等核心技术。眼下传统车市场已被合资公司占据高点，比亚迪想重新打开局面，其难度可想而知。“王传福不是神，说到底他还是个人。”一名员工对《环球企业家》说。
“让什么火电、水电、核电都见鬼去吧！”王传福在内部曾豪情万丈地说。
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水电惹谁了，那不也是绿色的吗
看看比亚迪的亡羊补牢之举：
比亚迪将在2012年开始执行“事业部公司化”，即每个事业部都是一个“公司”均需自负盈亏，并进行优胜劣汰，强者愈强，弱者淘汰。王传福保证员工在各部门之间自由流动，只要对方接口部门接收，原部门必须放人。此外，2012年起事业部利润的10%将用于事业部年终奖励；各事业部生产过程中产生的额外损失将会在10%的利润中扣除（如工伤赔偿、火灾损失等损耗），剩余的再进行分配。职能性事业部按照汽车、IT板块的平均数额发放。薪水微薄的员工们可能就此失望了—大幅裁员的同时，王将保证D级以上高管层的薪金水平，通过配股等形式给D级以上高管更多的利益分配。
另一个巨大的纠偏举措则是回归传统车业务，王已重新审视对传统汽车的研发和投入，如涡轮增压、双离合等核心技术。眼下传统车市场已被合资公司占据高点，比亚迪想重新打开局面，其难度可想而知。“王传福不是神，说到底他还是个人。”一名员工说。
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