略加整理献给大家
1、 管理者要是坐下,部下就躺下了.
2、 管理就是行动.
3、 管理就是树立榜样.
4、 高层管理不等于高高在上.
5、 管理者必须进行问题管理,而不是危机管理.
6、 干部怕的就是不知道自己怕什么.
7、 没思路的领导不想互动,没控制力的领导不敢互动.
8、 干部怎样对待问题?要100%地落实责任,即“见数也见人”的原 则.每个1%的问题都可以转化为100%的责任,100%的责任人.
9、 干部怎样对员工?创造一个充满活力的氛围.
10、干部怎样对市场?创与闯.既要创新、创造;又要有闯劲、冲劲.
11、干部怎样对待管理?悟性和韧性.
12、干部的目标:做超级领导,即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作.形成有活力的员工,有合力的组织.
13、干部是事业成败的关键.
14、如果你或你的部门没有了上升的空间,也将失去生存空间.
15、终端的问题就是领导的问题.
16、看不出问题是最大的问题.
17、重复出现的问题是作风上的问题.
18、部下素质低不是你的责任,但是不能提高部下的素质是你的责任.
19、观念不变原地转,观念一变天地宽.
20、管事先管人,管人带作风.
21、渐进就是守旧.所以经营理念创新,就要反渐进,必须一步到位.
22、不只做一颗螺丝钉,要经营一部机器.
23、先画靶子再射击.
24、特殊论就是给问题放行.
25、“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办;“想想看”是没有预算的闭门造车.
26、开发的是市场而不是产品.
27、市场目标的确定不是以个人能力为限,而是以用户满意度为准.
28、对市场目标的确定就是以在市场上有竞争力增值为标准.
29、带动全球经济增长的火车头减速并不意味着所有的车厢都减速.
30、零增长不等于零需求.
31、有效供给才能创造出市场.
32、海尔人只有创业没有守业.
33、海尔国际化战略能否成功,主要是*每一个海尔人的国际化,有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化.
34、企业竞争力的实现取决于创新的细胞——SBU.
35、企业核心竞争力就是获取用户资源的能力.
36、一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债.
37、要以秒为计算单位.
38、客户的要求不等于客户的需求.
39、造势产品输入的是用户的需求,输出的是用户的满意.
40、企业一旦站立到创新的浪尖上,维持的办法只有一个,就是要持续创新.
41、要持续造势,就要把企业做成一条流动的河.源头是创新的SBU,河的终点是用户的满意度,即对企业忠诚的用户.
42、把每位员工经营成创新的SBU并不断经营出高素质的人才的决定性因素就是管理者能否经营自我.
43、成为SBU的四个要素是:市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬.
44、SBU具体的体现就是速度和创新.
45、经营企业就是要经营人,经营人首先要尊重人.
46、止谤莫如自修.战胜非议的唯一途径就是战胜自我.
47、挑战目标首先要挑战自我.
48、工作要简化,不要简单化.
49、求人不如求己.
50、“想干与不想干”是有没有责任感问题,是“德”的问题;“会干与不会干”是“才”的问题,但是不会干是被动的,是按照别人的要求去干;“能干与不能干”是创新的问题,即能不能不断提高自己的目标.
张瑞敏的管理箴言
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@helaoliu
请问,海尔的管理可不可以用在它处
海尔是一家从中外合资企业发展起来的,继而进行跨国经营的中国家电业民族企业.海尔被称为中国商界一朵耀眼的奇葩,散发着璀璨的光芒,并不断蓬勃地发展着,现已在印尼、菲律宾、马来西亚以及美国设有分公司.2001年,海尔全球营业额602亿人民币,海外营业额占到14%,其中海外机构实现营业额为7．3亿美元.特别是海尔董事长张瑞敏在美国建立海尔美国公司更使韩国家电业的老板们在钦佩的同时也让他们对海尔在美国取得的骄人成绩望尘莫及.2001年,海尔在美销售额达到2亿美元.同年,世界上最著名的连锁店沃尔玛同美国海尔签订了购买100,000台冰箱的合同.海尔在美国最受欢迎的小型电冰箱,达到每年150万台的销售额,今年市场占有率有望由原来的25%上升到40%.海尔冷柜已在美国同类型号中占据了三分之一的市场.海尔的窗式空调也已占美国市场的3%,今年销售量有望翻番.而这一切无不和美国海尔进行的一系列本土化营销策略有关.
一家是美国企业在中国进行本土化经营,一家是中国企业在美国进行本土化经营,其策略上有何相同和不同之外呢?作为一个成熟的跨国公司,摩托罗拉的本土化策略能给予正在开始迈向跨国经营的中国企业——海尔一些什么样的启示呢?
一、策略一:人力资源的本土化
跨国公司在进行营销本土化的策略时,首先要考虑的必然是人力资源的本土化.套用一句广告词“营销以人为本”.摩托罗拉公司一直信奉“最佳的员工来自本地”,因此力求从中高级管理层到普通员工全面实现本土化.目前,摩托罗拉(中国)公司的员工90%以上的是中国人,管理层中72%是中国人.他们还有个规定:中层管理人员基本雇佣本地员工,并计划在五年之后实现高层人员中只有10%是外国人的目标.
有一项统计表明,在现代社会,一名高薪者如果五年内不及时用知识充实自己,他将被调职成为低薪者.可以看出,人力资源的本土化并不仅仅是人的本土化,它还需要人的附加价值不断增加,即专业知识的及时补充和工作技能的不断提高.因此,完备而有效的培训体制是必不可少的.
为此,1993年7月,摩托罗拉在北京建立了摩托罗拉大学,这是公司的培训基地之一,开设了通讯技术、工商管理、市场营销等专业,在这里,公司对自己的员工进行培训,同时也为合资企业的中方伙伴、供应商、分销商、客户以及中国政府官员提供培训.学校的课程有专业人士设计,以保证其适应中国独特的文化和市场.新员工要进入摩托罗拉,首先要到这所大学参加“新员工入职培训”,了解公司的组织结构、企业文化、规章制度等.同时,每年支出相当于员工薪金总额的3%的费用培训员工,每个员工每年必须接受不少于40小时的培训.对在中国的1．4万名员工,设立有170种面向中国本土的课程,每年为员工提供多达2．7万个培训项目.并且,对不同的员工实施不同的培训计划,对一线操作工进行基础培训,对技术人员进行技术培训,管理人员接受的则是管理培训.为了更快的实现管理人员本土化,还专门设计有一个特殊的中国强化管理培训计划,对有发展潜力的管理干部进行培训,培训的短期目标是使他们成为中级管理人才,长期目标是使他们成为高级人才.到2002年未,摩托罗拉大学已培养出代替100多名外籍主管的国内高级管理人才.
摩托罗拉公司注重在国内各著名高校挑选人才,并送他们到美国长时间培训.不仅如此,每年该公司还特意挑选清华大学、北京大学、对外经贸大学等院校的在校大学生来公司实习,学习有关业务知识及公司的企业文化.在摩托罗拉看来,这是在“告诉他们我们在做什么”,其实说穿了就是为自己开发本地人才.
海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的本土化策略.世界著名营销大师米尔顿·科特勒先生参观完海尔美国贸易公司说:“海尔改变了美国人对中国人的看法.本来我们习以为常的是韩国、日本在外国设厂都会雇用他们本国的人,只有美国人在外国设厂会用当地人,没想到中国海尔在美国办厂会雇用美国人,这是真正的本土化,难怪海尔在美国发展这么快!”的确,许多在美国的日本公司基本上是通过由总部选派的经理人对其分公司进行管理.而海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司(ACA)的合资企业,实行海尔控股制,海尔持多数股权,ACA持少数股权.公司在美国的经营管理完全由这个在美国有家用电器管理经验的总经理迈克·杰米尔决定.他和他的美国伙伴承认,他们具有很大的自主权,由他们来推销品牌,并争取新的客户,以此来推动企业发展并不断进步.海尔母公司要做的只是制定业务发展经营战略.海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业,但目前除了几个中国派去的人员外,其主要管理人员和200多名普通员工都是美国人.无论是海尔的洛杉叽设计中心,还是纽约的海尔贸易公司,即或是南卡罗来纳州的生产中心,其人力资源完全实行本土化战略.
虽然两家企业都在实行着本土化的管理.但是我们发现,海尔美国公司偏重了人的本土化而非人力资源的本土化.虽然海尔在青岛已与青岛海洋大学联办了海尔大学,在国家风景旅游度假区崂山仰口已建立了海尔国际培训中心.但这毕竟是在中国的环境中,一种中国的文化氛围,并非特别针对美国本土的市场、消费者而特别设立的.因此,海尔也应当学习摩托罗拉在中国的经验,在美国本土建立培训基地,以美国丰富的教育资源优势为依托,对美国的应届毕业生就开始进行完全美国化的培训,这将有助于人才培养的系统性和连贯性.同时也会相对降低人才的流失程度.通过培养完全的本土人力资源,才能使海尔的美国公司更有针对性地适应当地市场的供需变化.
二、策略二:生产的本土化
跨国企业实施本土化,最重要的一个原因当然是降低成本.而在世界贸易关税壁垒日益减少,而非关税壁垒日益加强的今天,生产的本土化也无疑是规避各种壁垒最好的办法.
1992年在天津成立摩托罗拉(中国)投资有限公司,主要生产手机、对讲机、无线通信设备、汽车电子等.现在他在中国已有26家分公司.摩托罗拉公司去年8月还在天津签约将投资160亿人民币,建立起我国最先进的半导体集成生产中心.
另一方面,海尔于1999年4月30日,为在美国南卡罗来纳州中部卡登110英亩的土地上,投资3000万美元兴建的一个30万平方英尺的工厂—海尔生产中心举行了奠基仪式.2000年3月27日随着第一台印有“MADE IN USA”的冰箱生产出来,海尔从此开始了在美国制造冰箱的历史.海尔也因此成为中国第一家在美国制造产品的公司.
摩托罗拉在中国建厂,看中中国劳动力资源丰富、廉价,配套产品成本一相对较低,这当然是不容置疑的.那为何中国的海尔却跑到劳动力价格比国内高十倍的美国去办厂呢?张瑞敏解释说:“可以说这是一种逆向思维.我们当时考虑美国很多工厂要迁到中国来,他们到中国生产.他们所看重的是中国廉价劳动力,那么我们现在唯一的一个优势可能就是廉价劳动力,如果我们总等在这里的话,最后可能什么优势都没有了,所以我们到美国去,主要是获取人才资本包括技术优势.”从中可以看出,进入美国不仅要考虑劳动力成本的问题,更重要的是非关税进入成本的问题.这从美国政府采购家电,只要本土生产制造的产品,使得许多著名品牌家电被迫出局,而海尔一举中标的事件中就可看出制造本土化的正确性.而且,就算中国劳动力成本低,但是特别像冰箱这种大体积产品,高额的运输费用也足以抵消低廉的劳动成本.
然而我们从上面的数据对比中就会发现,海尔和摩托罗拉相比在制造方面的本土化投入悬殊实在太大了.前者只有约二亿四千万人民币的投入,后者却有高达二百八十多亿人民币的投入.如果把在美国本土的消费水平比国内高的因素的也考虑进去的化,海尔的投入相比之下更加微乎其微.海尔在全美的生产中心只有一个,这就将导致在美国国内产品运输费用提高、对小商圈的顾客需求反应速度减慢,势必会制约海尔在美国的发展进程.因此,海尔企业应该在保证企业自有资金周转正常的前提下,用良好的经营状况和业绩打动当地银行,获得贷款支持以进行再投入,扩大海尔在美国的生产规模和销售空间.
三、策略三:研发的本土化
一个企业想要在市场激烈竞争中取得不败之地,必胜的法宝就只有一条——“创新”.因此,企业营销的本土化离不开研发的本土化.
摩托罗拉从1995年起就在华设立18个研发中心(1999年成立的北京摩托罗拉中国研究院投资高达两亿美元),是跨国公司在中国设立中心最多的一个.1999年摩托罗拉在华一次性增资18亿美元用于产品的开发和发展.摩托罗拉(天津)公司拥有8000名中国员工,18个研发中心有国内科研人员800名,2001年摩托罗拉打算将研发中心增加到21个,科研人员达1000名.摩托罗拉公司总裁克里斯托夫·高尔文表示,“到2006年,我们期望中国有5000名研发和软件人员”.
海尔在美国洛杉矶设立的“海尔设计中心”就说明海尔了解自己的产品要想在美国市场上占有一席之地,研究开发新型产品,及时满足消费者的不同需要,填补市场供给空白是打赢战争的关键.海尔设计中心紧跟美国消费者需求的微妙变化,针对美国市场做出迅速反应,并对百货公司实施库存检测,从而更能保障及时供货和开发我具针对性的产品.其最出色的研发成果就是海尔酒柜.海尔美国设计中心的技术人员发现美国人偏爱饮用酒类.啤酒冰镇的好喝,那葡萄酒、白洒在什么条件下口感最好、营养最佳呢?根据这一特点,他们迅速研制出一种具有华丽的外观,采用磨砂玻璃门、曲线造型、柔和的内部灯光、滑动式食品架的产品.该产品凭借其体贴入微的功能、雍容典雅的外观,使产品一炮打响.“9·11”事件之后,在各种产品销售下滑的情况下,今年海尔酒柜在美国的销售却逆势而上,1—8月份销售额比去年同期增长了50%.
但是我们如果认真地回想一下摩托罗拉在中国的研制开发的产品,就会发现他们满足客户的需求与海尔有所不同.他并非发现顾客对什么需求才开始投入研制开发,而是顾客都以它的产品作为一种衡量手机功能性的标准.是摩托罗拉的产品引导着顾客的需求而不是顾客的需求引导着摩托罗拉的产品.这并不是说摩托罗拉不在乎顾客的需求,恰恰相反,它是一种更高的满足顾客需要的层次,即提前几步了解了顾客未来的需要,在顾客还没意识到这种需求时,已研制开发出了这种产品.这样使研发成为了主动性进攻,步步为营,而不是跟在顾客后面总处于被动局面.因此,我国的企业应该把生产产品的“标准”作为自己研发的长远目标.因为,我们越来越发现,当代的跨国公司越来越多的不是在销售产品而是在销售一种标准,这种标准将为企业带来稳定而持久的盈利.比如微软的视窗系列,无不是利用其世界软件的标准地位来坐收渔利.
四、策略四:品牌的本土化
品牌的本土化,也就是使品牌富有本土化的文化气息.企业要做的就是用品牌对当地的目标群体进行文化的本土化渗透,使产品品牌与地地的文化有机的融合起来,从而达到让顾客从心理消除对“外来货”的排斥感.
海尔由于在美国本土建立了“海尔生产中心”,使得海尔的产品取得了“MADE IN USA”字样.这几个字的意义非同小可,它代表了美国的零售商和顾客不再把海尔当成外来产品看待了.消除“外来者”这种形象对美国消费者选择同类产品的品牌和价格尤为重要.对于美国消费,“美国制造”标识有助于赢得对这个品牌的好感.在广告方面,海尔最新的DVD与美国NBA历史上最杰出的球员迈克尔·乔丹的影片宣传放在一起的电视广告,已在美国电视的黄金时段播出.NBA已成为美国文化的一部分,而迈克尔·乔丹则是这种文化的灵魂人物,这种宣传攻势无疑是向人们展示海尔品牌的美国特质.同时,2000年4月5日,以“海尔”命名的美国道路“海尔路”命名揭牌仪式在坎姆登市隆重举行.这是美国唯一一条以中国企业名称命名的道路.海尔路的命名标志着海尔的品牌及产品已经得到当地人民和政府的肯定.而且这一事件使“海尔”这一品牌对美国消费者在文化上的渗透影响将是非常巨大的.
摩托罗拉也在不断进行着品牌的文化渗透.摩托罗拉新一轮的广告宣传把台湾地区消费者对摩托罗拉的昵称“MOTO”作为整个中国内地的宣传主题,试图拉近品牌和消费者之间的距离,让消费者倍感亲切.另一方面,摩托罗拉也积极投身于中国的公益事业.比如2000年发起和组织回收各种废旧手机和电池的“绿色中国”活动、“我的西部我的家”征文活动,向中国高等教育事业捐款、每年拨款三百万元建立希望小学.这些公益活动树立了摩托罗拉良好的形象,通过本土文化和道德观、价值观念的渗透,品牌的本土化目的的轻而易举地达到了.
虽然两个企业运用的方法不甚相同,但都不露痕迹地通过文化渗透手段一定程度上达到了品牌本土化的目标,使本土消费者都或多或少地消除了对这一“外来品牌”的本能的排斥心理.同时,海尔也可以借鉴摩托罗拉的经验,多通过产品以外的边缘手段提升品牌在美国本土的知名度,更可以通过举办或参加一系列与美国社会息息相关的事件活动,全方位塑造出海尔企业的品牌形象、社会形象,使企业品牌从多个方面拉近与美国消费者的距离,潜移默化地加深美国人对海尔品牌的认知度.
一家是美国企业在中国进行本土化经营,一家是中国企业在美国进行本土化经营,其策略上有何相同和不同之外呢?作为一个成熟的跨国公司,摩托罗拉的本土化策略能给予正在开始迈向跨国经营的中国企业——海尔一些什么样的启示呢?
一、策略一:人力资源的本土化
跨国公司在进行营销本土化的策略时,首先要考虑的必然是人力资源的本土化.套用一句广告词“营销以人为本”.摩托罗拉公司一直信奉“最佳的员工来自本地”,因此力求从中高级管理层到普通员工全面实现本土化.目前,摩托罗拉(中国)公司的员工90%以上的是中国人,管理层中72%是中国人.他们还有个规定:中层管理人员基本雇佣本地员工,并计划在五年之后实现高层人员中只有10%是外国人的目标.
有一项统计表明,在现代社会,一名高薪者如果五年内不及时用知识充实自己,他将被调职成为低薪者.可以看出,人力资源的本土化并不仅仅是人的本土化,它还需要人的附加价值不断增加,即专业知识的及时补充和工作技能的不断提高.因此,完备而有效的培训体制是必不可少的.
为此,1993年7月,摩托罗拉在北京建立了摩托罗拉大学,这是公司的培训基地之一,开设了通讯技术、工商管理、市场营销等专业,在这里,公司对自己的员工进行培训,同时也为合资企业的中方伙伴、供应商、分销商、客户以及中国政府官员提供培训.学校的课程有专业人士设计,以保证其适应中国独特的文化和市场.新员工要进入摩托罗拉,首先要到这所大学参加“新员工入职培训”,了解公司的组织结构、企业文化、规章制度等.同时,每年支出相当于员工薪金总额的3%的费用培训员工,每个员工每年必须接受不少于40小时的培训.对在中国的1．4万名员工,设立有170种面向中国本土的课程,每年为员工提供多达2．7万个培训项目.并且,对不同的员工实施不同的培训计划,对一线操作工进行基础培训,对技术人员进行技术培训,管理人员接受的则是管理培训.为了更快的实现管理人员本土化,还专门设计有一个特殊的中国强化管理培训计划,对有发展潜力的管理干部进行培训,培训的短期目标是使他们成为中级管理人才,长期目标是使他们成为高级人才.到2002年未,摩托罗拉大学已培养出代替100多名外籍主管的国内高级管理人才.
摩托罗拉公司注重在国内各著名高校挑选人才,并送他们到美国长时间培训.不仅如此,每年该公司还特意挑选清华大学、北京大学、对外经贸大学等院校的在校大学生来公司实习,学习有关业务知识及公司的企业文化.在摩托罗拉看来,这是在“告诉他们我们在做什么”,其实说穿了就是为自己开发本地人才.
海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的本土化策略.世界著名营销大师米尔顿·科特勒先生参观完海尔美国贸易公司说:“海尔改变了美国人对中国人的看法.本来我们习以为常的是韩国、日本在外国设厂都会雇用他们本国的人,只有美国人在外国设厂会用当地人,没想到中国海尔在美国办厂会雇用美国人,这是真正的本土化,难怪海尔在美国发展这么快!”的确,许多在美国的日本公司基本上是通过由总部选派的经理人对其分公司进行管理.而海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司(ACA)的合资企业,实行海尔控股制,海尔持多数股权,ACA持少数股权.公司在美国的经营管理完全由这个在美国有家用电器管理经验的总经理迈克·杰米尔决定.他和他的美国伙伴承认,他们具有很大的自主权,由他们来推销品牌,并争取新的客户,以此来推动企业发展并不断进步.海尔母公司要做的只是制定业务发展经营战略.海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业,但目前除了几个中国派去的人员外,其主要管理人员和200多名普通员工都是美国人.无论是海尔的洛杉叽设计中心,还是纽约的海尔贸易公司,即或是南卡罗来纳州的生产中心,其人力资源完全实行本土化战略.
虽然两家企业都在实行着本土化的管理.但是我们发现,海尔美国公司偏重了人的本土化而非人力资源的本土化.虽然海尔在青岛已与青岛海洋大学联办了海尔大学,在国家风景旅游度假区崂山仰口已建立了海尔国际培训中心.但这毕竟是在中国的环境中,一种中国的文化氛围,并非特别针对美国本土的市场、消费者而特别设立的.因此,海尔也应当学习摩托罗拉在中国的经验,在美国本土建立培训基地,以美国丰富的教育资源优势为依托,对美国的应届毕业生就开始进行完全美国化的培训,这将有助于人才培养的系统性和连贯性.同时也会相对降低人才的流失程度.通过培养完全的本土人力资源,才能使海尔的美国公司更有针对性地适应当地市场的供需变化.
二、策略二:生产的本土化
跨国企业实施本土化,最重要的一个原因当然是降低成本.而在世界贸易关税壁垒日益减少,而非关税壁垒日益加强的今天,生产的本土化也无疑是规避各种壁垒最好的办法.
1992年在天津成立摩托罗拉(中国)投资有限公司,主要生产手机、对讲机、无线通信设备、汽车电子等.现在他在中国已有26家分公司.摩托罗拉公司去年8月还在天津签约将投资160亿人民币,建立起我国最先进的半导体集成生产中心.
另一方面,海尔于1999年4月30日,为在美国南卡罗来纳州中部卡登110英亩的土地上,投资3000万美元兴建的一个30万平方英尺的工厂—海尔生产中心举行了奠基仪式.2000年3月27日随着第一台印有“MADE IN USA”的冰箱生产出来,海尔从此开始了在美国制造冰箱的历史.海尔也因此成为中国第一家在美国制造产品的公司.
摩托罗拉在中国建厂,看中中国劳动力资源丰富、廉价,配套产品成本一相对较低,这当然是不容置疑的.那为何中国的海尔却跑到劳动力价格比国内高十倍的美国去办厂呢?张瑞敏解释说:“可以说这是一种逆向思维.我们当时考虑美国很多工厂要迁到中国来,他们到中国生产.他们所看重的是中国廉价劳动力,那么我们现在唯一的一个优势可能就是廉价劳动力,如果我们总等在这里的话,最后可能什么优势都没有了,所以我们到美国去,主要是获取人才资本包括技术优势.”从中可以看出,进入美国不仅要考虑劳动力成本的问题,更重要的是非关税进入成本的问题.这从美国政府采购家电,只要本土生产制造的产品,使得许多著名品牌家电被迫出局,而海尔一举中标的事件中就可看出制造本土化的正确性.而且,就算中国劳动力成本低,但是特别像冰箱这种大体积产品,高额的运输费用也足以抵消低廉的劳动成本.
然而我们从上面的数据对比中就会发现,海尔和摩托罗拉相比在制造方面的本土化投入悬殊实在太大了.前者只有约二亿四千万人民币的投入,后者却有高达二百八十多亿人民币的投入.如果把在美国本土的消费水平比国内高的因素的也考虑进去的化,海尔的投入相比之下更加微乎其微.海尔在全美的生产中心只有一个,这就将导致在美国国内产品运输费用提高、对小商圈的顾客需求反应速度减慢,势必会制约海尔在美国的发展进程.因此,海尔企业应该在保证企业自有资金周转正常的前提下,用良好的经营状况和业绩打动当地银行,获得贷款支持以进行再投入,扩大海尔在美国的生产规模和销售空间.
三、策略三:研发的本土化
一个企业想要在市场激烈竞争中取得不败之地,必胜的法宝就只有一条——“创新”.因此,企业营销的本土化离不开研发的本土化.
摩托罗拉从1995年起就在华设立18个研发中心(1999年成立的北京摩托罗拉中国研究院投资高达两亿美元),是跨国公司在中国设立中心最多的一个.1999年摩托罗拉在华一次性增资18亿美元用于产品的开发和发展.摩托罗拉(天津)公司拥有8000名中国员工,18个研发中心有国内科研人员800名,2001年摩托罗拉打算将研发中心增加到21个,科研人员达1000名.摩托罗拉公司总裁克里斯托夫·高尔文表示,“到2006年,我们期望中国有5000名研发和软件人员”.
海尔在美国洛杉矶设立的“海尔设计中心”就说明海尔了解自己的产品要想在美国市场上占有一席之地,研究开发新型产品,及时满足消费者的不同需要,填补市场供给空白是打赢战争的关键.海尔设计中心紧跟美国消费者需求的微妙变化,针对美国市场做出迅速反应,并对百货公司实施库存检测,从而更能保障及时供货和开发我具针对性的产品.其最出色的研发成果就是海尔酒柜.海尔美国设计中心的技术人员发现美国人偏爱饮用酒类.啤酒冰镇的好喝,那葡萄酒、白洒在什么条件下口感最好、营养最佳呢?根据这一特点,他们迅速研制出一种具有华丽的外观,采用磨砂玻璃门、曲线造型、柔和的内部灯光、滑动式食品架的产品.该产品凭借其体贴入微的功能、雍容典雅的外观,使产品一炮打响.“9·11”事件之后,在各种产品销售下滑的情况下,今年海尔酒柜在美国的销售却逆势而上,1—8月份销售额比去年同期增长了50%.
但是我们如果认真地回想一下摩托罗拉在中国的研制开发的产品,就会发现他们满足客户的需求与海尔有所不同.他并非发现顾客对什么需求才开始投入研制开发,而是顾客都以它的产品作为一种衡量手机功能性的标准.是摩托罗拉的产品引导着顾客的需求而不是顾客的需求引导着摩托罗拉的产品.这并不是说摩托罗拉不在乎顾客的需求,恰恰相反,它是一种更高的满足顾客需要的层次,即提前几步了解了顾客未来的需要,在顾客还没意识到这种需求时,已研制开发出了这种产品.这样使研发成为了主动性进攻,步步为营,而不是跟在顾客后面总处于被动局面.因此,我国的企业应该把生产产品的“标准”作为自己研发的长远目标.因为,我们越来越发现,当代的跨国公司越来越多的不是在销售产品而是在销售一种标准,这种标准将为企业带来稳定而持久的盈利.比如微软的视窗系列,无不是利用其世界软件的标准地位来坐收渔利.
四、策略四:品牌的本土化
品牌的本土化,也就是使品牌富有本土化的文化气息.企业要做的就是用品牌对当地的目标群体进行文化的本土化渗透,使产品品牌与地地的文化有机的融合起来,从而达到让顾客从心理消除对“外来货”的排斥感.
海尔由于在美国本土建立了“海尔生产中心”,使得海尔的产品取得了“MADE IN USA”字样.这几个字的意义非同小可,它代表了美国的零售商和顾客不再把海尔当成外来产品看待了.消除“外来者”这种形象对美国消费者选择同类产品的品牌和价格尤为重要.对于美国消费,“美国制造”标识有助于赢得对这个品牌的好感.在广告方面,海尔最新的DVD与美国NBA历史上最杰出的球员迈克尔·乔丹的影片宣传放在一起的电视广告,已在美国电视的黄金时段播出.NBA已成为美国文化的一部分,而迈克尔·乔丹则是这种文化的灵魂人物,这种宣传攻势无疑是向人们展示海尔品牌的美国特质.同时,2000年4月5日,以“海尔”命名的美国道路“海尔路”命名揭牌仪式在坎姆登市隆重举行.这是美国唯一一条以中国企业名称命名的道路.海尔路的命名标志着海尔的品牌及产品已经得到当地人民和政府的肯定.而且这一事件使“海尔”这一品牌对美国消费者在文化上的渗透影响将是非常巨大的.
摩托罗拉也在不断进行着品牌的文化渗透.摩托罗拉新一轮的广告宣传把台湾地区消费者对摩托罗拉的昵称“MOTO”作为整个中国内地的宣传主题,试图拉近品牌和消费者之间的距离,让消费者倍感亲切.另一方面,摩托罗拉也积极投身于中国的公益事业.比如2000年发起和组织回收各种废旧手机和电池的“绿色中国”活动、“我的西部我的家”征文活动,向中国高等教育事业捐款、每年拨款三百万元建立希望小学.这些公益活动树立了摩托罗拉良好的形象,通过本土文化和道德观、价值观念的渗透,品牌的本土化目的的轻而易举地达到了.
虽然两个企业运用的方法不甚相同,但都不露痕迹地通过文化渗透手段一定程度上达到了品牌本土化的目标,使本土消费者都或多或少地消除了对这一“外来品牌”的本能的排斥心理.同时,海尔也可以借鉴摩托罗拉的经验,多通过产品以外的边缘手段提升品牌在美国本土的知名度,更可以通过举办或参加一系列与美国社会息息相关的事件活动,全方位塑造出海尔企业的品牌形象、社会形象,使企业品牌从多个方面拉近与美国消费者的距离,潜移默化地加深美国人对海尔品牌的认知度.
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海尔是一家从中外合资企业发展起来的,继而进行跨国经营的中国家电业民族企业.海尔被称为中国商界一朵耀眼的奇葩,散发着璀璨的光芒,并不断蓬勃地发展着,现已在印尼、菲律宾、马来西亚以及美国设有分公司.2001年,海尔全球营业额602亿人民币,海外营业额占到14%,其中海外机构实现营业额为7．3亿美元.特别是海尔董事长张瑞敏在美国建立海尔美国公司更使韩国家电业的老板们在钦佩的同时也让他们对海尔在美国取得的骄人成绩望尘莫及.2001年,海尔在美销售额达到2亿美元.同年,世界上最著名的连锁店沃尔玛同美国海尔签订了购买100,000台冰箱的合同.海尔在美国最受欢迎的小型电冰箱,达到每年150万台的销售额,今年市场占有率有望由原来的25%上升到40%.海尔冷柜已在美国同类型号中占据了三分之一的市场.海尔的窗式空调也已占美国市场的3%,今年销售量有望翻番.而这一切无不和美国海尔进行的一系列本土化营销策略有关.一家是美国企业在中国进行本土化经营,一家是中国企业在美国进行本土化经营,其策略上有何相同和不同之外呢?作为一个成熟的跨国公司,摩托罗拉的本土化策略能给予正在开始迈向跨国经营的中国企业——海尔一些什么样的启示呢?一、策略一:人力资源的本土化 跨国公司在进行营销本土化的策略时,首先要考虑的必然是人力资源的本土化.套用一句广告词“营销以人为本”.摩托罗拉公司一直信奉“最佳的员工来自本地”,因此力求从中高级管理层到普通员工全面实现本土化.目前,摩托罗拉(中国)公司的员工90%以上的是中国人,管理层中72%是中国人.他们还有个规定:中层管理人员基本雇佣本地员工,并计划在五年之后实现高层人员中只有10%是外国人的目标.有一项统计表明,在现代社会,一名高薪者如果五年内不及时用知识充实自己,他将被调职成为低薪者.可以看出,人力资源的本土化并不仅仅是人的本土化,它还需要人的附加价值不断增加,即专业知识的及时补充和工作技能的不断提高.因此,完备而有效的培训体制是必不可少的. 为此,1993年7月,摩托罗拉在北京建立了摩托罗拉大学,这是公司的培训基地之一,开设了通讯技术、工商管理、市场营销等专业,在这里,公司对自己的员工进行培训,同时也为合资企业的中方伙伴、供应商、分销商、客户以及中国政府官员提供培训.学校的课程有专业人士设计,以保证其适应中国独特的文化和市场.新员工要进入摩托罗拉,首先要到这所大学参加“新员工入职培训”,了解公司的组织结构、企业文化、规章制度等.同时,每年支出相当于员工薪金总额的3%的费用培训员工,每个员工每年必须接受不少于40小时的培训.对在中国的1．4万名员工,设立有170种面向中国本土的课程,每年为员工提供多达2．7万个培训项目.并且,对不同的员工实施不同的培训计划,对一线操作工进行基础培训,对技术人员进行技术培训,管理人员接受的则是管理培训.为了更快的实现管理人员本土化,还专门设计有一个特殊的中国强化管理培训计划,对有发展潜力的管理干部进行培训,培训的短期目标是使他们成为中级管理人才,长期目标是使他们成为高级人才.到2002年未,摩托罗拉大学已培养出代替100多名外籍主管的国内高级管理人才. 摩托罗拉公司注重在国内各著名高校挑选人才,并送他们到美国长时间培训.不仅如此,每年该公司还特意挑选清华大学、北京大学、对外经贸大学等院校的在校大学生来公司实习,学习有关业务知识及公司的企业文化.在摩托罗拉看来,这是在“告诉他们我们在做什么”,其实说穿了就是为自己开发本地人才. 海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的本土化策略.世界著名营销大师米尔顿·科特勒先生参观完海尔美国贸易公司说:“海尔改变了美国人对中国人的看法.本来我们习以为常的是韩国、日本在外国设厂都会雇用他们本国的人,只有美国人在外国设厂会用当地人,没想到中国海尔在美国办厂会雇用美国人,这是真正的本土化,难怪海尔在美国发展这么快!”的确,许多在美国的日本公司基本上是通过由总部选派的经理人对其分公司进行管理.而海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司(ACA)的合资企业,实行海尔控股制,海尔持多数股权,ACA持少数股权.公司在美国的经营管理完全由这个在美国有家用电器管理经验的总经理迈克·杰米尔决定.他和他的美国伙伴承认,他们具有很大的自主权,由他们来推销品牌,并争取新的客户,以此来推动企业发展并不断进步.海尔母公司要做的只是制定业务发展经营战略.海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业,但目前除了几个中国派去的人员外,其主要管理人员和200多名普通员工都是美国人.无论是海尔的洛杉叽设计中心,还是纽约的海尔贸易公司,即或是南卡罗来纳州的生产中心,其人力资源完全实行本土化战略. 虽然两家企业都在实行着本土化的管理.但是我们发现,海尔美国公司偏重了人的本土化而非人力资源的本土化.虽然海尔在青岛已与青岛海洋大学联办了海尔大学,在国家风景旅游度假区崂山仰口已建立了海尔国际培训中心.但这毕竟是在中国的环境中,一种中国的文化氛围,并非特别针对美国本土的市场、消费者而特别设立的.因此,海尔也应当学习摩托罗拉在中国的经验,在美国本土建立培训基地,以美国丰富的教育资源优势为依托,对美国的应届毕业生就开始进行完全美国化的培训,这将有助于人才培养的系统性和连贯性.同时也会相对降低人才的流失程度.通过培养完全的本土人力资源,才能使海尔的美国公司更有针对性地适应当地市场的供需变化.二、策略二:生产的本土化 跨国企业实施本土化,最重要的一个原因当然是降低成本.而在世界贸易关税壁垒日益减少,而非关税壁垒日益加强的今天,生产的本土化也无疑是规避各种壁垒最好的办法. 1992年在天津成立摩托罗拉(中国)投资有限公司,主要生产手机、对讲机、无线通信设备、汽车电子等.现在他在中国已有26家分公司.摩托罗拉公司去年8月还在天津签约将投资160亿人民币,建立起我国最先进的半导体集成生产中心. 另一方面,海尔于1999年4月30日,为在美国南卡罗来纳州中部卡登110英亩的土地上,投资3000万美元兴建的一个30万平方英尺的工厂—海尔生产中心举行了奠基仪式.2000年3月27日随着第一台印有“MADEINUSA”的冰箱生产出来,海尔从此开始了在美国制造冰箱的历史.海尔也因此成为中国第一家在美国制造产品的公司. 摩托罗拉在中国建厂,看中中国劳动力资源丰富、廉价,配套产品成本一相对较低,这当然是不容置疑的.那为何中国的海尔却跑到劳动力价格比国内高十倍的美国去办厂呢?张瑞敏解释说:“可以说这是一种逆向思维.我们当时考虑美国很多工厂要迁到中国来,他们到中国生产.他们所看重的是中国廉价劳动力,那么我们现在唯一的一个优势可能就是廉价劳动力,如果我们总等在这里的话,最后可能什么优势都没有了,所以我们到美国去,主要是获取人才资本包括技术优势.”从中可以看出,进入美国不仅要考虑劳动力成本的问题,更重要的是非关税进入成本的问题.这从美国政府采购家电,只要本土生产制造的产品,使得许多著名品牌家电被迫出局,而海尔一举中标的事件中就可看出制造本土化的正确性.而且,就算中国劳动力成本低,但是特别像冰箱这种大体积产品,高额的运输费用也足以抵消低廉的劳动成本. 然而我们从上面的数据对比中就会发现,海尔和摩托罗拉相比在制造方面的本土化投入悬殊实在太大了.前者只有约二亿四千万人民币的投入,后者却有高达二百八十多亿人民币的投入.如果把在美国本土的消费水平比国内高的因素的也考虑进去的化,海尔的投入相比之下更加微乎其微.海尔在全美的生产中心只有一个,这就将导致在美国国内产品运输费用提高、对小商圈的顾客需求反应速度减慢,势必会制约海尔在美国的发展进程.因此,海尔企业应该在保证企业自有资金周转正常的前提下,用良好的经营状况和业绩打动当地银行,获得贷款支持以进行再投入,扩大海尔在美国的生产规模和销售空间.三、策略三:研发的本土化 一个企业想要在市场激烈竞争中取得不败之地,必胜的法宝就只有一条——“创新”.因此,企业营销的本土化离不开研发的本土化. 摩托罗拉从1995年起就在华设立18个研发中心(1999年成立的北京摩托罗拉中国研究院投资高达两亿美元),是跨国公司在中国设立中心最多的一个.1999年摩托罗拉在华一次性增资18亿美元用于产品的开发和发展.摩托罗拉(天津)公司拥有8000名中国员工,18个研发中心有国内科研人员800名,2001年摩托罗拉打算将研发中心增加到21个,科研人员达1000名.摩托罗拉公司总裁克里斯托夫·高尔文表示,“到2006年,我们期望中国有5000名研发和软件人员”. 海尔在美国洛杉矶设立的“海尔设计中心”就说明海尔了解自己的产品要想在美国市场上占有一席之地,研究开发新型产品,及时满足消费者的不同需要,填补市场供给空白是打赢战争的关键.海尔设计中心紧跟美国消费者需求的微妙变化,针对美国市场做出迅速反应,并对百货公司实施库存检测,从而更能保障及时供货和开发我具针对性的产品.其最出色的研发成果就是海尔酒柜.海尔美国设计中心的技术人员发现美国人偏爱饮用酒类.啤酒冰镇的好喝,那葡萄酒、白洒在什么条件下口感最好、营养最佳呢?根据这一特点,他们迅速研制出一种具有华丽的外观,采用磨砂玻璃门、曲线造型、柔和的内部灯光、滑动式食品架的产品.该产品凭借其体贴入微的功能、雍容典雅的外观,使产品一炮打响.“9·11”事件之后,在各种产品销售下滑的情况下,今年海尔酒柜在美国的销售却逆势而上,1—8月份销售额比去年同期增长了50%. 但是我们如果认真地回想一下摩托罗拉在中国的研制开发的产品,就会发现他们满足客户的需求与海尔有所不同.他并非发现顾客对什么需求才开始投入研制开发,而是顾客都以它的产品作为一种衡量手机功能性的标准.是摩托罗拉的产品引导着顾客的需求而不是顾客的需求引导着摩托罗拉的产品.这并不是说摩托罗拉不在乎顾客的需求,恰恰相反,它是一种更高的满足顾客需要的层次,即提前几步了解了顾客未来的需要,在顾客还没意识到这种需求时,已研制开发出了这种产品.这样使研发成为了主动性进攻,步步为营,而不是跟在顾客后面总处于被动局面.因此,我国的企业应该把生产产品的“标准”作为自己研发的长远目标.因为,我们越来越发现,当代的跨国公司越来越多的不是在销售产品而是在销售一种标准,这种标准将为企业带来稳定而持久的盈利.比如微软的视窗系列,无不是利用其世界软件的标准地位来坐收渔利.四、策略四:品牌的本土化 品牌的本土化,也就是使品牌富有本土化的文化气息.企业要做的就是用品牌对当地的目标群体进行文化的本土化渗透,使产品品牌与地地的文化有机的融合起来,从而达到让顾客从心理消除对“外来货”的排斥感. 海尔由于在美国本土建立了“海尔生产中心”,使得海尔的产品取得了“MADEINUSA”字样.这几个字的意义非同小可,它代表了美国的零售商和顾客不再把海尔当成外来产品看待了.消除“外来者”这种形象对美国消费者选择同类产品的品牌和价格尤为重要.对于美国消费,“美国制造”标识有助于赢得对这个品牌的好感.在广告方面,海尔最新的DVD与美国NBA历史上最杰出的球员迈克尔·乔丹的影片宣传放在一起的电视广告,已在美国电视的黄金时段播出.NBA已成为美国文化的一部分,而迈克尔·乔丹则是这种文化的灵魂人物,这种宣传攻势无疑是向人们展示海尔品牌的美国特质.同时,2000年4月5日,以“海尔”命名的美国道路“海尔路”命名揭牌仪式在坎姆登市隆重举行.这是美国唯一一条以中国企业名称命名的道路.海尔路的命名标志着海尔的品牌及产品已经得到当地人民和政府的肯定.而且这一事件使“海尔”这一品牌对美国消费者在文化上的渗透影响将是非常巨大的. 摩托罗拉也在不断进行着品牌的文化渗透.摩托罗拉新一轮的广告宣传把台湾地区消费者对摩托罗拉的昵称“MOTO”作为整个中国内地的宣传主题,试图拉近品牌和消费者之间的距离,让消费者倍感亲切.另一方面,摩托罗拉也积极投身于中国的公益事业.比如2000年发起和组织回收各种废旧手机和电池的“绿色中国”活动、“我的西部我的家”征文活动,向中国高等教育事业捐款、每年拨款三百万元建立希望小学.这些公益活动树立了摩托罗拉良好的形象,通过本土文化和道德观、价值观念的渗透,品牌的本土化目的的轻而易举地达到了. 虽然两个企业运用的方法不甚相同,但都不露痕迹地通过文化渗透手段一定程度上达到了品牌本土化的目标,使本土消费者都或多或少地消除了对这一“外来品牌”的本能的排斥心理.同时,海尔也可以借鉴摩托罗拉的经验,多通过产品以外的边缘手段提升品牌在美国本土的知名度,更可以通过举办或参加一系列与美国社会息息相关的事件活动,全方位塑造出海尔企业的品牌形象、社会形象,使企业品牌从多个方面拉近与美国消费者的距离,潜移默化地加深美国人对海尔品牌的认知度.
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