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@xiangyi
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BenQ的高效能团队建设
明基集团的主体明基电通公司成立于1984年.2001年,明基宣布自创品牌BenQ,成功地完成了从生产制造型企业向集研发、制造、营销为一体的集团公司的转型.不到二十年时间,明基的营业额翻了数百倍.就明基电通本体而言,从1984年的营业额近1亿元人民币到2002年营业额已经突破250亿,整整250倍的增长速度,令众人惊羡不已.明基集团副总裁兼明基逐鹿软件有限公司总经理洪宜幸先生分析道,能够实现如此惊人的业绩增长,得益于明基拥有一支高效能的团队.那么,明基的高效能团队是如何打造出来的?
耕心之旅,启动与员工的心灵契约
目前,明基电通在全球120个国家拥有分支机构38家,整个明基集团拥有员工2.5万名以上.为了凝聚如此庞大的人力资源,明基采取的策略是追求以人为本,以团队人才为本的企业文化;将人才视为企业的资本,善用人力资本去创造企业的价值;强调员工快乐地工作、享受地生活.
2002年6月,明基被美国《商业周刊》评选为“2002年全球前100大IT企业”的第13位,并高居全球电脑及外设类企业第6位.国际化、多样化是明基长期经营中最重要的一个战略,因此公司不可避免地要迎击跨文化经营的挑战.洪经理介绍了明基的做法:把不同国家、不同语言、不同文化背景、不同饮食习惯的员工放在一起工作,要他们通过项目合作等机会,主动想办法去沟通和相处.相互融合是建立高效能团队的前提和基础.
企业文化的建设是明基建立高效能团队的重要元素.明基的企业文化分为硬性文化和软性文化两个层面,例如规章制度、绩效考核、培训计划等等都属于硬性文化的范畴.在明基,很多员工服务于生产制造部门,一板一眼的制度是高效率的保证.360度绩效评估,来自主管及周围同事的评估,可以让员工切身感受团队工作的重要性.
知识工作者对公司的培训计划相当重视.明基为所有员工设立了“明基大学”,共有150个阶梯教室,4个大型培训中心,且环境舒适.预先安装的无线网卡使每个到“大学”接受培训的员工,可以随时上网处理工作问题.明基的员工中70-80%来自于应届毕业生,他们更加渴望了解并迅速融入公司的企业文化.历时4天3夜的“巅峰战将训练营”,又称“魔鬼训练营”,已经成为明基培训的传统保留项目——通过一系列极富挑战的训练项目,让员工在特定的环境下,勇敢地向自我挑战,克服重重困难完成任务,在完成任务的同时,发掘自身的潜力,磨练员工的意志,培养团队合作的精神.培训计划的对象不仅限于新员工,中层以上的主管每年要分批次地攀登海拔4000多米的玉山,这是台湾最高的一座山,称之为“超越巅峰——拥抱玉山”.
明基的核心价值观在于平实务本、追求卓越、关怀社会.平实务本、追求卓越是由高科技行业流动性大,发展速度快的特点决定的,而关怀社会除了有回报社会的想法外,更多的是希望员工可以开拓视野,均衡发展,否则每天在一个自我封闭的环境下工作人格会有缺陷.这些对员工产生潜移默化影响的文化就是公司的软性文化.
2001年,明基打造“BenQ”品牌时,遇到的最大瓶颈不是外部环境,而是企业的内部管理.如何使两三万名员工集结在公司统一的文化之下,是一直困扰公司领导层的问题.于是一只象征着勇往直前的小狮子的形象应运而生.借助于这只小狮子的形象,明基在企业内部发起了“辛巴计划”,如文艺复兴运动、健康一把抓、时尚代言人、活力大本营、辛巴小管家等等,让员工对明基有了新的认同感.
明基的咖啡文化是又一项别具特色的“耕心运动”.明基有间类似“星巴克”的咖啡厅,内部的空间设计经过了数次改良,不奢华、不落伍,体现公司平实务本的价值观.为了把这种文化与工作融为一体,公司甚至开设了一门课程专门教员工如何喝咖啡.
除此之外,公司在工业园区内建造有足球场、篮球场、桌球室、健身房等,更特地从连云港运来沙子铺设了沙滩排球场.时常进行的排球赛已经成为明基文化的一道风景.明基就是运用这些充满人文关怀的点点滴滴“启动企业与员工之间的心灵契约”.
绩效管理,企业价值最大化
“绩效考核是一个动态的标准,会随着外在环境的变化而变化.绩效考核的主轴要与企业的目标等因素相关联.以往我们使用打分的方法进行绩效管理,这种方法的问题是,我们往往只能记得最近两三个月的情况,过去的几个月差不多都忘记了,因此从1998年起,我们的绩效考核转向注重过程管理.”洪经理边介绍边列出了明基公司新旧绩效管理系统的优劣分析表:
绩效管理新旧系统对比
绩效过程管理的精髓在于沟通、增加绩效评估的频次.明基对员工的绩效管理每季度进行一次,借助先进的人力资源管理信息系统,考察员工个人业绩指标的完成情况及其与企业目标、企业核心职能、部门核心目标相关联的程度.例如人员招募进公司后有三个月的试用期,试用期满员工要进行答辩,总经理、部门主管及新员工的指定辅导员出席答辩会.答辩有两次机会,第一次没有通过可以再来,第二次还是没有通过的,一般会自动离岗.“通过答辩,公司可以非常清楚地认识员工的真实能力.”
明基集团绩效管理的全过程可以这样描述:根据集团目标、部门目标制定绩效计划——设定个人业绩目标——期中回顾——过程辅导、监控反馈——年度回顾——年终评定——遗留问题解决与修订——实施激励措施.要完成这样繁复的绩效核订计划,单靠人工进行管理简直不可想象,必须要借助信息化的工具.明基花费了5年时间建立起一套企业人力资源管理信息系统,把人力资源的事务性工作移植到计算机及公司的内部网络上.例如有人出差报销,员工在信息系统上提出报销申请,财务部门审核后,也通过系统将钱划入员工的个人账户,整个过程完全实现电子化无纸办公.
激励机制,满足员工个性需求
每个公司用于激励员工的方法,因其公司规模大小的不同、员工年龄结构的不同和成长类型的不同,而反映出较大的差异性.以明基逐鹿软件公司为例,它是明基集团中唯一从事软件产品及咨询服务的公司.因为尚属于成长型企业,所以它将激励机制的重点放在考虑大部分基层员工上,并按照不同年龄段员工所表现出来的不同的需求层次制定相应激励机制.
第一个层次的员工,进入公司2年左右.这一层次的员工中年轻人居多,平均年龄在27岁左右,学历以大学本科为主.他们对提升工作技巧和业务能力的渴求远胜过对物质条件的追求,因此公司要给他们以安全感.安全感分为两种:其一,短期安全.明基通过“个人发展计划”帮助年轻员工完成业绩,有针对性地开展与个人业绩和企业目标紧密挂钩的培训课程;其二,长期安全.创造良好的工作平台,为员工提供成长和锻炼所必须的工作机会,让他们积累经验,提升自身的就业能力,为未来打基础.
第二层次员工,进入公司3年到5年.正所谓“三年之痒”,此时的员工已经具备了一定的业绩和工作能力,开始有结婚、购房、购车等计划,现实的物质需要逐渐浮出水面,成为其第一需求,其次才是进一步充实自己.有的公司采取送员工出去上学,为员工支付学费,然后以签合同的方式来约束员工、挽留员工.而明基逐鹿则实行岗位轮换制,刺激员工迎接新的挑战,并为员工提供买房津贴、读书津贴等实实在在的资金支持.
第三层次员工,进入公司5年以上.他们的安全感已经作为基本需求得到满足,此时他们需要得到公司的尊重与认可,希望公司给他们提供舞台,为公司创造更大的价值.近年来,明基公司的发展速度有目共睹,公司内奉行的内部创业机制为每个员工创造了丰富的机会.“管理者的态度应该转变,一定要尊重员工、信任员工,给他们以空间和舞台,让他们可以尽情地发挥出各自的主观能动性.”
明基集团的主体明基电通公司成立于1984年.2001年,明基宣布自创品牌BenQ,成功地完成了从生产制造型企业向集研发、制造、营销为一体的集团公司的转型.不到二十年时间,明基的营业额翻了数百倍.就明基电通本体而言,从1984年的营业额近1亿元人民币到2002年营业额已经突破250亿,整整250倍的增长速度,令众人惊羡不已.明基集团副总裁兼明基逐鹿软件有限公司总经理洪宜幸先生分析道,能够实现如此惊人的业绩增长,得益于明基拥有一支高效能的团队.那么,明基的高效能团队是如何打造出来的?
耕心之旅,启动与员工的心灵契约
目前,明基电通在全球120个国家拥有分支机构38家,整个明基集团拥有员工2.5万名以上.为了凝聚如此庞大的人力资源,明基采取的策略是追求以人为本,以团队人才为本的企业文化;将人才视为企业的资本,善用人力资本去创造企业的价值;强调员工快乐地工作、享受地生活.
2002年6月,明基被美国《商业周刊》评选为“2002年全球前100大IT企业”的第13位,并高居全球电脑及外设类企业第6位.国际化、多样化是明基长期经营中最重要的一个战略,因此公司不可避免地要迎击跨文化经营的挑战.洪经理介绍了明基的做法:把不同国家、不同语言、不同文化背景、不同饮食习惯的员工放在一起工作,要他们通过项目合作等机会,主动想办法去沟通和相处.相互融合是建立高效能团队的前提和基础.
企业文化的建设是明基建立高效能团队的重要元素.明基的企业文化分为硬性文化和软性文化两个层面,例如规章制度、绩效考核、培训计划等等都属于硬性文化的范畴.在明基,很多员工服务于生产制造部门,一板一眼的制度是高效率的保证.360度绩效评估,来自主管及周围同事的评估,可以让员工切身感受团队工作的重要性.
知识工作者对公司的培训计划相当重视.明基为所有员工设立了“明基大学”,共有150个阶梯教室,4个大型培训中心,且环境舒适.预先安装的无线网卡使每个到“大学”接受培训的员工,可以随时上网处理工作问题.明基的员工中70-80%来自于应届毕业生,他们更加渴望了解并迅速融入公司的企业文化.历时4天3夜的“巅峰战将训练营”,又称“魔鬼训练营”,已经成为明基培训的传统保留项目——通过一系列极富挑战的训练项目,让员工在特定的环境下,勇敢地向自我挑战,克服重重困难完成任务,在完成任务的同时,发掘自身的潜力,磨练员工的意志,培养团队合作的精神.培训计划的对象不仅限于新员工,中层以上的主管每年要分批次地攀登海拔4000多米的玉山,这是台湾最高的一座山,称之为“超越巅峰——拥抱玉山”.
明基的核心价值观在于平实务本、追求卓越、关怀社会.平实务本、追求卓越是由高科技行业流动性大,发展速度快的特点决定的,而关怀社会除了有回报社会的想法外,更多的是希望员工可以开拓视野,均衡发展,否则每天在一个自我封闭的环境下工作人格会有缺陷.这些对员工产生潜移默化影响的文化就是公司的软性文化.
2001年,明基打造“BenQ”品牌时,遇到的最大瓶颈不是外部环境,而是企业的内部管理.如何使两三万名员工集结在公司统一的文化之下,是一直困扰公司领导层的问题.于是一只象征着勇往直前的小狮子的形象应运而生.借助于这只小狮子的形象,明基在企业内部发起了“辛巴计划”,如文艺复兴运动、健康一把抓、时尚代言人、活力大本营、辛巴小管家等等,让员工对明基有了新的认同感.
明基的咖啡文化是又一项别具特色的“耕心运动”.明基有间类似“星巴克”的咖啡厅,内部的空间设计经过了数次改良,不奢华、不落伍,体现公司平实务本的价值观.为了把这种文化与工作融为一体,公司甚至开设了一门课程专门教员工如何喝咖啡.
除此之外,公司在工业园区内建造有足球场、篮球场、桌球室、健身房等,更特地从连云港运来沙子铺设了沙滩排球场.时常进行的排球赛已经成为明基文化的一道风景.明基就是运用这些充满人文关怀的点点滴滴“启动企业与员工之间的心灵契约”.
绩效管理,企业价值最大化
“绩效考核是一个动态的标准,会随着外在环境的变化而变化.绩效考核的主轴要与企业的目标等因素相关联.以往我们使用打分的方法进行绩效管理,这种方法的问题是,我们往往只能记得最近两三个月的情况,过去的几个月差不多都忘记了,因此从1998年起,我们的绩效考核转向注重过程管理.”洪经理边介绍边列出了明基公司新旧绩效管理系统的优劣分析表:
绩效管理新旧系统对比
绩效过程管理的精髓在于沟通、增加绩效评估的频次.明基对员工的绩效管理每季度进行一次,借助先进的人力资源管理信息系统,考察员工个人业绩指标的完成情况及其与企业目标、企业核心职能、部门核心目标相关联的程度.例如人员招募进公司后有三个月的试用期,试用期满员工要进行答辩,总经理、部门主管及新员工的指定辅导员出席答辩会.答辩有两次机会,第一次没有通过可以再来,第二次还是没有通过的,一般会自动离岗.“通过答辩,公司可以非常清楚地认识员工的真实能力.”
明基集团绩效管理的全过程可以这样描述:根据集团目标、部门目标制定绩效计划——设定个人业绩目标——期中回顾——过程辅导、监控反馈——年度回顾——年终评定——遗留问题解决与修订——实施激励措施.要完成这样繁复的绩效核订计划,单靠人工进行管理简直不可想象,必须要借助信息化的工具.明基花费了5年时间建立起一套企业人力资源管理信息系统,把人力资源的事务性工作移植到计算机及公司的内部网络上.例如有人出差报销,员工在信息系统上提出报销申请,财务部门审核后,也通过系统将钱划入员工的个人账户,整个过程完全实现电子化无纸办公.
激励机制,满足员工个性需求
每个公司用于激励员工的方法,因其公司规模大小的不同、员工年龄结构的不同和成长类型的不同,而反映出较大的差异性.以明基逐鹿软件公司为例,它是明基集团中唯一从事软件产品及咨询服务的公司.因为尚属于成长型企业,所以它将激励机制的重点放在考虑大部分基层员工上,并按照不同年龄段员工所表现出来的不同的需求层次制定相应激励机制.
第一个层次的员工,进入公司2年左右.这一层次的员工中年轻人居多,平均年龄在27岁左右,学历以大学本科为主.他们对提升工作技巧和业务能力的渴求远胜过对物质条件的追求,因此公司要给他们以安全感.安全感分为两种:其一,短期安全.明基通过“个人发展计划”帮助年轻员工完成业绩,有针对性地开展与个人业绩和企业目标紧密挂钩的培训课程;其二,长期安全.创造良好的工作平台,为员工提供成长和锻炼所必须的工作机会,让他们积累经验,提升自身的就业能力,为未来打基础.
第二层次员工,进入公司3年到5年.正所谓“三年之痒”,此时的员工已经具备了一定的业绩和工作能力,开始有结婚、购房、购车等计划,现实的物质需要逐渐浮出水面,成为其第一需求,其次才是进一步充实自己.有的公司采取送员工出去上学,为员工支付学费,然后以签合同的方式来约束员工、挽留员工.而明基逐鹿则实行岗位轮换制,刺激员工迎接新的挑战,并为员工提供买房津贴、读书津贴等实实在在的资金支持.
第三层次员工,进入公司5年以上.他们的安全感已经作为基本需求得到满足,此时他们需要得到公司的尊重与认可,希望公司给他们提供舞台,为公司创造更大的价值.近年来,明基公司的发展速度有目共睹,公司内奉行的内部创业机制为每个员工创造了丰富的机会.“管理者的态度应该转变,一定要尊重员工、信任员工,给他们以空间和舞台,让他们可以尽情地发挥出各自的主观能动性.”
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BenQ的高效能团队建设明基集团的主体明基电通公司成立于1984年.2001年,明基宣布自创品牌BenQ,成功地完成了从生产制造型企业向集研发、制造、营销为一体的集团公司的转型.不到二十年时间,明基的营业额翻了数百倍.就明基电通本体而言,从1984年的营业额近1亿元人民币到2002年营业额已经突破250亿,整整250倍的增长速度,令众人惊羡不已.明基集团副总裁兼明基逐鹿软件有限公司总经理洪宜幸先生分析道,能够实现如此惊人的业绩增长,得益于明基拥有一支高效能的团队.那么,明基的高效能团队是如何打造出来的?耕心之旅,启动与员工的心灵契约目前,明基电通在全球120个国家拥有分支机构38家,整个明基集团拥有员工2.5万名以上.为了凝聚如此庞大的人力资源,明基采取的策略是追求以人为本,以团队人才为本的企业文化;将人才视为企业的资本,善用人力资本去创造企业的价值;强调员工快乐地工作、享受地生活.2002年6月,明基被美国《商业周刊》评选为“2002年全球前100大IT企业”的第13位,并高居全球电脑及外设类企业第6位.国际化、多样化是明基长期经营中最重要的一个战略,因此公司不可避免地要迎击跨文化经营的挑战.洪经理介绍了明基的做法:把不同国家、不同语言、不同文化背景、不同饮食习惯的员工放在一起工作,要他们通过项目合作等机会,主动想办法去沟通和相处.相互融合是建立高效能团队的前提和基础.企业文化的建设是明基建立高效能团队的重要元素.明基的企业文化分为硬性文化和软性文化两个层面,例如规章制度、绩效考核、培训计划等等都属于硬性文化的范畴.在明基,很多员工服务于生产制造部门,一板一眼的制度是高效率的保证.360度绩效评估,来自主管及周围同事的评估,可以让员工切身感受团队工作的重要性.知识工作者对公司的培训计划相当重视.明基为所有员工设立了“明基大学”,共有150个阶梯教室,4个大型培训中心,且环境舒适.预先安装的无线网卡使每个到“大学”接受培训的员工,可以随时上网处理工作问题.明基的员工中70-80%来自于应届毕业生,他们更加渴望了解并迅速融入公司的企业文化.历时4天3夜的“巅峰战将训练营”,又称“魔鬼训练营”,已经成为明基培训的传统保留项目——通过一系列极富挑战的训练项目,让员工在特定的环境下,勇敢地向自我挑战,克服重重困难完成任务,在完成任务的同时,发掘自身的潜力,磨练员工的意志,培养团队合作的精神.培训计划的对象不仅限于新员工,中层以上的主管每年要分批次地攀登海拔4000多米的玉山,这是台湾最高的一座山,称之为“超越巅峰——拥抱玉山”.明基的核心价值观在于平实务本、追求卓越、关怀社会.平实务本、追求卓越是由高科技行业流动性大,发展速度快的特点决定的,而关怀社会除了有回报社会的想法外,更多的是希望员工可以开拓视野,均衡发展,否则每天在一个自我封闭的环境下工作人格会有缺陷.这些对员工产生潜移默化影响的文化就是公司的软性文化.2001年,明基打造“BenQ”品牌时,遇到的最大瓶颈不是外部环境,而是企业的内部管理.如何使两三万名员工集结在公司统一的文化之下,是一直困扰公司领导层的问题.于是一只象征着勇往直前的小狮子的形象应运而生.借助于这只小狮子的形象,明基在企业内部发起了“辛巴计划”,如文艺复兴运动、健康一把抓、时尚代言人、活力大本营、辛巴小管家等等,让员工对明基有了新的认同感.明基的咖啡文化是又一项别具特色的“耕心运动”.明基有间类似“星巴克”的咖啡厅,内部的空间设计经过了数次改良,不奢华、不落伍,体现公司平实务本的价值观.为了把这种文化与工作融为一体,公司甚至开设了一门课程专门教员工如何喝咖啡.除此之外,公司在工业园区内建造有足球场、篮球场、桌球室、健身房等,更特地从连云港运来沙子铺设了沙滩排球场.时常进行的排球赛已经成为明基文化的一道风景.明基就是运用这些充满人文关怀的点点滴滴“启动企业与员工之间的心灵契约”.绩效管理,企业价值最大化“绩效考核是一个动态的标准,会随着外在环境的变化而变化.绩效考核的主轴要与企业的目标等因素相关联.以往我们使用打分的方法进行绩效管理,这种方法的问题是,我们往往只能记得最近两三个月的情况,过去的几个月差不多都忘记了,因此从1998年起,我们的绩效考核转向注重过程管理.”洪经理边介绍边列出了明基公司新旧绩效管理系统的优劣分析表:绩效管理新旧系统对比绩效过程管理的精髓在于沟通、增加绩效评估的频次.明基对员工的绩效管理每季度进行一次,借助先进的人力资源管理信息系统,考察员工个人业绩指标的完成情况及其与企业目标、企业核心职能、部门核心目标相关联的程度.例如人员招募进公司后有三个月的试用期,试用期满员工要进行答辩,总经理、部门主管及新员工的指定辅导员出席答辩会.答辩有两次机会,第一次没有通过可以再来,第二次还是没有通过的,一般会自动离岗.“通过答辩,公司可以非常清楚地认识员工的真实能力.”明基集团绩效管理的全过程可以这样描述:根据集团目标、部门目标制定绩效计划——设定个人业绩目标——期中回顾——过程辅导、监控反馈——年度回顾——年终评定——遗留问题解决与修订——实施激励措施.要完成这样繁复的绩效核订计划,单靠人工进行管理简直不可想象,必须要借助信息化的工具.明基花费了5年时间建立起一套企业人力资源管理信息系统,把人力资源的事务性工作移植到计算机及公司的内部网络上.例如有人出差报销,员工在信息系统上提出报销申请,财务部门审核后,也通过系统将钱划入员工的个人账户,整个过程完全实现电子化无纸办公.激励机制,满足员工个性需求每个公司用于激励员工的方法,因其公司规模大小的不同、员工年龄结构的不同和成长类型的不同,而反映出较大的差异性.以明基逐鹿软件公司为例,它是明基集团中唯一从事软件产品及咨询服务的公司.因为尚属于成长型企业,所以它将激励机制的重点放在考虑大部分基层员工上,并按照不同年龄段员工所表现出来的不同的需求层次制定相应激励机制.第一个层次的员工,进入公司2年左右.这一层次的员工中年轻人居多,平均年龄在27岁左右,学历以大学本科为主.他们对提升工作技巧和业务能力的渴求远胜过对物质条件的追求,因此公司要给他们以安全感.安全感分为两种:其一,短期安全.明基通过“个人发展计划”帮助年轻员工完成业绩,有针对性地开展与个人业绩和企业目标紧密挂钩的培训课程;其二,长期安全.创造良好的工作平台,为员工提供成长和锻炼所必须的工作机会,让他们积累经验,提升自身的就业能力,为未来打基础.第二层次员工,进入公司3年到5年.正所谓“三年之痒”,此时的员工已经具备了一定的业绩和工作能力,开始有结婚、购房、购车等计划,现实的物质需要逐渐浮出水面,成为其第一需求,其次才是进一步充实自己.有的公司采取送员工出去上学,为员工支付学费,然后以签合同的方式来约束员工、挽留员工.而明基逐鹿则实行岗位轮换制,刺激员工迎接新的挑战,并为员工提供买房津贴、读书津贴等实实在在的资金支持.第三层次员工,进入公司5年以上.他们的安全感已经作为基本需求得到满足,此时他们需要得到公司的尊重与认可,希望公司给他们提供舞台,为公司创造更大的价值.近年来,明基公司的发展速度有目共睹,公司内奉行的内部创业机制为每个员工创造了丰富的机会.“管理者的态度应该转变,一定要尊重员工、信任员工,给他们以空间和舞台,让他们可以尽情地发挥出各自的主观能动性.”
新产品开发程序
每一个企业均企盼能开发出压倒一切竞争者的创新产品,但面对市场,技术诸多的不确定性,企业应采取怎样的新产品开发程序,以及应如何管理新产品开发的过程,才能有效的趋避新产品开发风险并创造竞争优势.
一,卡文来(Cavilan)可携式电脑开发个案
Cavilan电脑公司於1983年初推出成立後的第一项新产品 ---- 可携式个人电脑,顿时引发市场的瞩目.该公司总裁对这项产品有极高的自我期许,他认为Cavilan未来将要取代Compaq,成为膝上型个人电脑的领导厂商.事实上,这部被定位为「高移动性的专业电脑」,确实具有许多傲人的特性.例如,他的重量仅有9磅,是当时市场最轻巧的个人电脑;配备一个三吋磁碟机以及液晶显示器,并采用英代尔的8088微处理器为CPU.
为了使这部电脑具有独特的竞争优势,Cavilan高层主管决定不采用IBM个人电脑通用的DOS作业系统,而要自行开发一套Cavilan电脑专属的作业系统.Cavilan总裁认为,IBM公司就是由於采取开放作业性系统,才造成竞争对手环伺的後果.因此Cavilan要开发独特的作业系统,并为其顾客提供所有需要的整合性应用软体.
1983年3月国际汉诺威电脑大展上,Cavilan发表12部新型可携式个人电脑的原型机,立即获得市场热烈的反应.在以後的两个月内,共获得总价高达8千5百万美元的8万多台电脑订单.Cavilan董事会对此成果极为兴奋,决定要投入数百万美元,设置更多的经销网点.
不幸的是,Cavilan无法在承诺顾客的交货期出货.原因是,设计一套包括整合性软体的作业系统,远较当初预期的困难许多.最後产品终於出货,但较预期延迟了一年以上的时间.更不幸的是,这批出货的产品,因为许多软体上的瑕疵,陆续遭到顾客退货.至1984年底,Cavilan总共才完成几千台电脑的出售,因此不得不宣布破产.前後两年时间,投入五千万美元开发的可携是个人电脑新产品,却遭致如此惨痛下场,确实是当初始料未及的.
一位Cavilan高层主管事後检讨,认为当初大家对於这项新产品开发案太过於自信,以至於犯下三大错误:(1)未能顺应市场的主流生态,采用DOS作业系统,反而自作主张独立特行的开发新作业系统;事实上,消费者在意的是Cavilan的可携式轻巧功能,而不是独特的作业系统;(2)在尚无把握完成产品前,即大胆的接下8千5百万元的订单,显然轻估新产品开发可能遭遇的困难;(3)当新产品开发遭遇困难之际,Cavilan并无弹性的应对措施,任由问题裂缝扩大,以致最後发生财务危机.
Cavilan由於未能对於发展可携式个人电脑新产品给予明确的产品概念,忽略消费者的观点,也忽略在销售通路中其他关系人的利益.Cavilan企图完全以自我利益观点出发来设计这项新产品,以至於遭遇困难後,即难以招架.这个个案给我们的启示是,发展新产品首先必须要能面面俱到的深思熟虑,考量各方关系人的利益观点後,才做出产品概念的定义.然後要采行适当的新产品开发程序,并能预先规画产品开发的过程阶段,做好品质控制与市场机会预测的工作,以全盘掌握未来可能遭遇的问题.
二, 如何发展新产品的核心概念
明确定义新产品概念,是新产品开发过程中的一件极重要工作.新产品由於关系人利益动机的不同,一般都具有多个构面的概念.例如顾客,经销商,供应商,研发工程师,制造人员,行销人员之间,对於产品的认知都会有所差异.因此所谓发展核心产品概念的目的,就是希望能综合出一个兼顾各方利益,大家都可以接受的一个产品定义.由於新产品开发往往要经过冗长的过程与各方人员的参与,因此预先形成产品开发的明确概念,将有助於增加共识与沟通,同时新产品概念也是考量企业整体竞争利益後,做出最适的产品开发决策.
以下说明与新产品开发有关团体,对於新产品概念的观点:
1.自潜在客户的观点
对於消费者而言,满足需求是他们对新产品最主要的诉求.因此企业如何去了解消费者的需求,并能够提出具有吸引消费需求的新产品概念,将是新产品开发的重要议题.一项「强力笔记型电脑」就以方便携带,省电,效率高做为新产品核心概念的主要诉求.并针对不同的市场区隔,打出如「办公室随身走」,「总裁候选人」等不同的产品概念,来满足不同顾客的需求.
本田雅哥型汽车在80年代给产品的核心概念定位为「摆脱机械,追求人性化升华」,到了90年代再修正为「穿西装的四分位橄榄球员」的新概念.本田希望告诉消费者,他的产品具有「坚强的结构,球员的爆发力与速度,温文儒雅的外表与举止」,并且用「开放的心灵」,「亲密的沟通」,「坚毅的精神」,「热爱生命」等词句来形容雅哥的属性特徵,目的是希望能为新产品做出最佳的外部与内部沟通.
2. 自交易中间商的观点
交易中间商关切的是新产品是否具有市场吸引力与竞争力,能否为中间交易过程创造附加价值.新产品概念经常需要经由中间商的通路来传达给市场消费者,因此中间商的利益与观念,也是必须要纳入产品概念设计上的考虑.
3. 自行销部门的观点
对行销部门而言,产品概念代表能够满足顾客需求的具体产品功能特色的描述.由於顾客需求多属於语意型的心理层面感受(例如:风格,触感,便利,轻巧美观等),需要转换成为产品的功能特色(例如:形状,大小,电池寿命,处理速度等),而行销人员就是所谓顾客心声的代言人.
4. 自研发部门的观点
研发部门较多的由技术观点来描述新产品的内涵特徵,他们较重视新技术的采用与产品功能的设计.由於研发部门在新产品原型开发上扮演主要角色,无论材料的选用,技术的采用,零组件与整机系统的设计,都由研发部门来做最後的决定与执行.因此研发部门对於的开发新产品的概念,是否能够契合其他关系人的需求,在产品开发上就是最关键的因素.
5. 自生产部门的观点
生产制造部门视产品为零件制造与组合的过程,制造的可行性,品质与成本控制,制造资源能力与产品生产的契合程度等,才是制造部门所主要关切的课题.为制造而设计(DFM)的观点,就是强调产品设计必须要重视制造部门的需求,因为品质,成本,速度与制造功能密切相关,决定新产品在市场的竞争能力.
6. 整合不同来源的观点
不同部门对所谓新产品的认知与观点均有不同,例如:对顾客而言,他是一项能够满足需求的概念;行销部门则认为,他是能迎合顾客需求的功能特色组合;对交易中间商而言,新产品必须具有竞争力,能够创造利润;对於研发部门而言,新产品是各种新技术运用的结果,透过系统设计与组合後产生;对於生产部门,则是新产品为零件制造与装配的过程.因此新产品最终概念的产生,必须要结合各方的意见,经过充分的沟通与讨论後形成.
有时不同部门间观点互有冲突,例如行销部门希望新型笔记电脑价格低,重量轻体积小,但液晶显示萤幕要大且清晰;但研发部门认为要开发大且清晰的液晶显示萤幕需要更多的经费,时间,并且重量也要大幅增加;生产部门则希望产品设计易於装配,不应限制产品体积的大小.为产生最终的决定,往往需要经过一番的抉择与取舍过程,因此预为设定优先顺序准则也是十分重要的.一般认为的优先顺序为:满足顾客潜在的需要,迎合中间交易商的需求,投资报酬与财务上的考虑,时间与竞争因素的考虑,本身能力上的考虑.
虽然形成一个合宜,面面俱到,据创意特色,考虑周详,充分满足消费者需求的新产品概念,要花费许多的人力,物力,与时间,但许多经验证明,这是必要且值得的投入,同时也是新产品开发最关键的工作.
三, 新产品开发程序的类型
产品概念的产生源自於企业内部的创意以及顾客需求,然後再综合所有企业关系人的利益与需求而形成.新产品开发由创意与概念形成开始,而至产品在市场成功销售为止,期间包括众多不同职能单位的参与以及大量时间与金钱的投入,因此如何有效规画新产品开发程序与管理新产品开发的活动,是所有企业都关注的重要课题.一般新产品开发的程序步骤为:
产生产品创意;
创意的筛选与评估;
形成共同的产品概念;
进行市场机会分析;
进行产品原型的发展;
试产与市场测试;
量产与市场行销.
由於企业性质,组织文化,产品型态,经营策略,管理风格的差异,企业往往采取不同的新产品开发程序.以下分说明新品开发程序的四种主要类型:
1. 循序渐进式
所谓循序渐进式的新产品开发模式,即是依循上述七个步骤逐步实施之.有关产品创意可能数量极多,但只有极少数能通过筛选,而评估的重点在於竞争力,获利率,市场销售量,技术可行性,企业资源能力等.在形成共同的产品概念之前,往往需要经过反覆的讨论与评估,因此步骤一至三是反覆的循环进行.产品概念形成後,要进行市场机会分析,销售量预测,财务预测,目的是进一步明确新产品的市场机会与检测新产品开发有关的决策.完成产品原型开发後,要先进行试产与市场测试,以便在正式上市前有修订与弥补的机会,并且为量产与上市做最充分的准备.以前述Cavilan电脑个案为例,由於产品开发前未做市场机会分析,产品开发後後也未进行市场测试,因此匆匆上市後才发现许多难以弥补的品质与技术上问题.
循序渐进的新产品开发模式的优点是,可以确保有关新产品开发可能面临的议题或困难,均在事前经过详细的评估,因此可以降低产品开发的风险;不过因此可能也要付出相当的时间与成本的代价,尤其这种模式的弹性与灵活应变的程度相对较低.一般在市场情况变化不大,企业组织较结构化,产品开发有充足的时间与资源支持,以及面对不确定高的全新产品开发案时,较常采用这种循序渐进的开发模式.
2. 同步并行式
循序渐进式主要的缺点是部门间的联系与沟通,每一个部门都必须要花费许多时间来试著去了解上一部门移转过来的研发成果.经常由於部门间认知差距与沟通障碍,造成时间拖延与成本上升,尤其严重的是无人需要为产品开发的成败负起全责.为了克服这些问题,因此产生所谓同步并行式的新产品开发程序,又称为同步工程(Concurrent Engineering).
同步并行的模式采行专案研发的方式,将与新产品开发有关部门的人员整合起来,并以团队合作方式来运作.在产品概念产生与发展企画阶段,即同步考虑生产制造与行销计画的问题.同步并行式的特色在於产品企画阶段的详细规画,经常运用产品品质机能展开(QFD)的方法,将产品开发各阶段可能面临的设计与规画问题,预先做出整体性的规画,并成为各部门的沟通与共识基础.
3. 机动团队式
由於市场环境的快速变迁,企业对於新产品开发活动与相关决策,要求更高的弹性与应变速度.如果将循序渐进式视为大队接力,那麼所谓机动团队式就如同篮球团队一般.机动团队式的新产品研发,强调授权与学习的组织特色,并以独立专案团队的方式来运作.在这个专案团队中,虽然没有明确的作业程序或作业规范,但非常重视成员共识的建立,产品各发展阶段机动的同步进行,独立,自主,创新,学习是机动团队的主要特色.一般企业为克服新产品创新的阻力,经常会采取这种组织模式,企业主要以预算与绩效做为控制与评量这类专案团队的主要手段.
4. 乱中有序式
极端重视创新的企业,为避免因计画,程序阻碍了产品创新的机会,因此不主张以程序方式进行新产品开发.这种企业容许各种类型的产品开发形式,只要有成功的机会,企业将放任各部门或各成员独立自主的进行产品研发,除非到失控或需要使用大量资源的情况,一般高层主管都不会干预或限制新产品创新开发的活动.所谓乱中有序式的新产品开发模式的特色,在於组织成员对於产品创新与企业发展目标有一致的共识,因此勇於放任成员发挥创新潜能,自由组织最适的产品研发模式,企业以支援的态度给予配合.在美国的一家游戏软体开发公司就是采取这种产品开发模式,容许任何员工自主推动游戏软体的开发构想,只要获得高层的认可,即可组成自己认为最适的开发团队与进行方式.该公司不希望因为任何形式的程序,而限制新产品开发的机会与效率.
不过杂乱无章的开发程序,也要付出较多浪费与无效率的代价.尤其是大规模的产品开发案,可能还是要有严谨的程序与管理.一般企业的产品开发专案可能因时,因地,因情境,而采取不同的开发程序类型,所以以上五种程序类型也可以同时并存於一家企业的新产品开发活动过程中.
四,新产品开发程序的重要原则
无论采用上述何种的新产品开发程序,企业都必须要掌握以下五项基本原则:
1. 建立与企业目标一致的新产品开发策略
将经营目标,策略与新产品开发策略两相结合,如此新产品开发可以长远的规画,获得充分的组织配合,发展最适的开发程序,并成为企业的经营策略中重要的一部份.
2. 对於新产品开发资源配置,应重视弹性运用的原则
过去许多研究证明,充分的资源配置与弹性的运用空间,对於新产品开发绩效发挥将有很大的帮助,这是企业投入新产品开发活动必须要有的认知.
3. 在新产品开发过程中,要重视企业关系人间的互动与充分沟通
尤其在产品概念产生的初期,良好的沟通与互动,是产品开发成败的关键因素.因此企业必须要设置与外部关系人沟通与互动的机制,长期维持良好的互动关系,并能有系统的归纳与整合各方的观点与需求.
4. 要发展整合性的专案团队,来进行新产品开发
由於产品开发涉及到许多部门的业务与功能,因此形成团队将是最佳的运作方式.无论是采何种形式的团队,重点在於整体一致的产品开发目标,以及各成员间的相互支持协助.
5. 以永续发展的观点来看待新产品开发有关的业务
每一项新产品开发都不是独立的计画个案,而是企业在追寻永续发展过程中的持续创新行为.因此企业应以永续发展的观点来看待新产品开发活动,每一次的开发投入,都是下一次新产品创新成功的基础.
五,品质机能展开方法应用於新产品开发
QFD的分析方法,是於1972年由日本三菱重工神户造船所首开先例,以後再经日本丰田汽车发阳光大.将品质机能展开方法运用於新产品开发,主要是采用「互动矩阵」的方法来说明产品开发过程中前後两个阶段的相互影响关系.互动矩阵可以将潜在顾客的需求,转换成为适当的产品或服务的功能特性,并且清楚定义产品发展各部门的互动关系.由於品质机能展开必须要由所有与产品开发有关的部门人员共同参与企画而成,因此他也是一项促成沟通与共识的良好工具.以QFD所规画完成的互动矩阵(或称品质屋),也将是指引新产品开发作业进行的规范.
倾听顾客心声(Voice Of Customer,V.O.C.)与QFD以成等同意义,因为QFD结合企业的研发,制造,采购,行销等功能,目的是企画一套能满足顾客需求的新产品开发方案,他使用很多互动矩阵的图表,明确建立新产品开发各阶段业务的关连与重点.而所谓品质机能展开(QFD)是「将顾客需求转换成具体的产品功能,决定最终产品必须具备的功能品质,并就各项有关技术,零件,系统设计,制造工程,材料特徵等新产品开发过程中的要素,有系统的建立彼此间的互动关系,目的是确保最终产品得以满足顾客的需求.」
品质机能展开常以品质表(或称品质屋)来显示,品质表的作用是将顾客的语言转换成企业的语言以及产品技术的语言,目的是增加沟通与共识.以某电子公司无线控制系统产品开发的品质展开表为例,其中要求品质展开表来自於顾客需求的整理,由3次要求项目可抽出相关的功能品质要素,并再加以整理归纳,两者间再以互动矩阵建立对应关系.
为说明潜在顾客需求与零件设计所形成的关系,需要建立品质屋互动矩阵,以下介绍品质屋的具体内容:
透过市场研究,确定潜在顾客的需求,并衡量他们的重要程度,列於品质屋的左侧;
比较新产品与相关竞争品牌在消费者心目中的市场地位,并以评等表示,列於品质屋的右侧;
找出所有能满足品质屋左侧顾客各项需求的相关技术与零件特性,列於品质屋的上侧;
建立互动矩阵关系(品质屋的中心),评量每一技术零件对於满足需求的重要程度,并因此可归纳出其重要程度,同时也可具体评量各设计零件与竞争者产品的优劣;
分析各技术与零件之间的互动关系(列於品质屋的屋顶),将有助於增进零件间的搭配与整合设计关系.
完成潜在顾客需求与技术零件设计的互动矩阵,只是整个品质机能展开的第一步,以後还要继续展开至零件制造,装配作业,产品功能特性,市场行销计画等.目的是经由一连串相关的互动矩阵,将产品开发作业的各阶段作业整合起来,使得在实际进行产品原型开发工作以前,已能呈现具体明确的整体开发方案.以下是环环相扣的互动矩阵:
互动矩阵 1: 潜在顾客需求 转换成 技术与零件设计
互动矩阵 2: 技术与零件设计 转换成 零件制造
互动矩阵 3: 零件制造 转换成 装配作业
互动矩阵 4: 装配作业 转换成 产品功能特性
互动矩阵 5: 产品功能特性 转换成 市场行销计画
互动矩阵 6: 市场行销计画 转换成 满足潜在顾客需求
品质屋的互动矩阵基本上是一种分析工具,因此具体的格式与表达方式,可以因企业的使用需要而设计,并无一定的规格.品质机能展开方法最大的贡献,就是能将消费者需求具体的展现成为产品开发各阶段的作业,并确保产品品质得以实现.
六,新产品开发的五个过程阶段
新产品开发由抽象意念而致具体产品,大致可分为创意产生,产品概念,产品雏形,最终产品,行销计画等五个过程阶段.以下对此五阶段作业内涵,略做重点说明:
1. 产品创意(Idea,或称产品观念)
产品创意是新产品开发的源头,若能有效管理产品创意的来源,对於新产品开发绩效会有很大的帮助.新产品创意主要来源於与产品开发利益相关的企业关系人,包括顾客,制造商,供应商,竞争对手,组织成员等.据了解,在科学仪器产品创新行为中,有77%的创意来自於客户的意见,而工程车产品创意来源,则有94%为制造商所提供的.获得大量新产品创意後,必须进行筛选评估,只有少数的创意可能具体发展成为产品概念,评估的一项主要因素是未来市场潜力的大小.
2. 产品概念(Concept)
产品概念是综合各组织成员与企业关系人需求与意见而成,对於新产品的各项特徵给予具体的说明,做为未来开发产品的具体指引与沟通基础.产品概念也需要经过较详细的市场机会分析与销售预测的考验,以确保产品开发成功的机会.
3. 产品雏形
产品雏形是产品概念具体化的结果,较多由研发人员,制造工程人员,与行销人员共同参与发展,主要做为新产品试产与试销的工具.
4. 最终产品
新产品经反覆修正後,终於完成最终产品,展开大规模的量产投入与市场行销计画.
5. 行销计画
行销计画的内容包括:定价,通路规画,促销手段,产品定位,人员训练,後勤服务支援规画等,虽然行销计画早在产品概念阶段即已著手进行,但必须产品实际完成後,才能具体的定案执行.
每一个企业均企盼能开发出压倒一切竞争者的创新产品,但面对市场,技术诸多的不确定性,企业应采取怎样的新产品开发程序,以及应如何管理新产品开发的过程,才能有效的趋避新产品开发风险并创造竞争优势.
一,卡文来(Cavilan)可携式电脑开发个案
Cavilan电脑公司於1983年初推出成立後的第一项新产品 ---- 可携式个人电脑,顿时引发市场的瞩目.该公司总裁对这项产品有极高的自我期许,他认为Cavilan未来将要取代Compaq,成为膝上型个人电脑的领导厂商.事实上,这部被定位为「高移动性的专业电脑」,确实具有许多傲人的特性.例如,他的重量仅有9磅,是当时市场最轻巧的个人电脑;配备一个三吋磁碟机以及液晶显示器,并采用英代尔的8088微处理器为CPU.
为了使这部电脑具有独特的竞争优势,Cavilan高层主管决定不采用IBM个人电脑通用的DOS作业系统,而要自行开发一套Cavilan电脑专属的作业系统.Cavilan总裁认为,IBM公司就是由於采取开放作业性系统,才造成竞争对手环伺的後果.因此Cavilan要开发独特的作业系统,并为其顾客提供所有需要的整合性应用软体.
1983年3月国际汉诺威电脑大展上,Cavilan发表12部新型可携式个人电脑的原型机,立即获得市场热烈的反应.在以後的两个月内,共获得总价高达8千5百万美元的8万多台电脑订单.Cavilan董事会对此成果极为兴奋,决定要投入数百万美元,设置更多的经销网点.
不幸的是,Cavilan无法在承诺顾客的交货期出货.原因是,设计一套包括整合性软体的作业系统,远较当初预期的困难许多.最後产品终於出货,但较预期延迟了一年以上的时间.更不幸的是,这批出货的产品,因为许多软体上的瑕疵,陆续遭到顾客退货.至1984年底,Cavilan总共才完成几千台电脑的出售,因此不得不宣布破产.前後两年时间,投入五千万美元开发的可携是个人电脑新产品,却遭致如此惨痛下场,确实是当初始料未及的.
一位Cavilan高层主管事後检讨,认为当初大家对於这项新产品开发案太过於自信,以至於犯下三大错误:(1)未能顺应市场的主流生态,采用DOS作业系统,反而自作主张独立特行的开发新作业系统;事实上,消费者在意的是Cavilan的可携式轻巧功能,而不是独特的作业系统;(2)在尚无把握完成产品前,即大胆的接下8千5百万元的订单,显然轻估新产品开发可能遭遇的困难;(3)当新产品开发遭遇困难之际,Cavilan并无弹性的应对措施,任由问题裂缝扩大,以致最後发生财务危机.
Cavilan由於未能对於发展可携式个人电脑新产品给予明确的产品概念,忽略消费者的观点,也忽略在销售通路中其他关系人的利益.Cavilan企图完全以自我利益观点出发来设计这项新产品,以至於遭遇困难後,即难以招架.这个个案给我们的启示是,发展新产品首先必须要能面面俱到的深思熟虑,考量各方关系人的利益观点後,才做出产品概念的定义.然後要采行适当的新产品开发程序,并能预先规画产品开发的过程阶段,做好品质控制与市场机会预测的工作,以全盘掌握未来可能遭遇的问题.
二, 如何发展新产品的核心概念
明确定义新产品概念,是新产品开发过程中的一件极重要工作.新产品由於关系人利益动机的不同,一般都具有多个构面的概念.例如顾客,经销商,供应商,研发工程师,制造人员,行销人员之间,对於产品的认知都会有所差异.因此所谓发展核心产品概念的目的,就是希望能综合出一个兼顾各方利益,大家都可以接受的一个产品定义.由於新产品开发往往要经过冗长的过程与各方人员的参与,因此预先形成产品开发的明确概念,将有助於增加共识与沟通,同时新产品概念也是考量企业整体竞争利益後,做出最适的产品开发决策.
以下说明与新产品开发有关团体,对於新产品概念的观点:
1.自潜在客户的观点
对於消费者而言,满足需求是他们对新产品最主要的诉求.因此企业如何去了解消费者的需求,并能够提出具有吸引消费需求的新产品概念,将是新产品开发的重要议题.一项「强力笔记型电脑」就以方便携带,省电,效率高做为新产品核心概念的主要诉求.并针对不同的市场区隔,打出如「办公室随身走」,「总裁候选人」等不同的产品概念,来满足不同顾客的需求.
本田雅哥型汽车在80年代给产品的核心概念定位为「摆脱机械,追求人性化升华」,到了90年代再修正为「穿西装的四分位橄榄球员」的新概念.本田希望告诉消费者,他的产品具有「坚强的结构,球员的爆发力与速度,温文儒雅的外表与举止」,并且用「开放的心灵」,「亲密的沟通」,「坚毅的精神」,「热爱生命」等词句来形容雅哥的属性特徵,目的是希望能为新产品做出最佳的外部与内部沟通.
2. 自交易中间商的观点
交易中间商关切的是新产品是否具有市场吸引力与竞争力,能否为中间交易过程创造附加价值.新产品概念经常需要经由中间商的通路来传达给市场消费者,因此中间商的利益与观念,也是必须要纳入产品概念设计上的考虑.
3. 自行销部门的观点
对行销部门而言,产品概念代表能够满足顾客需求的具体产品功能特色的描述.由於顾客需求多属於语意型的心理层面感受(例如:风格,触感,便利,轻巧美观等),需要转换成为产品的功能特色(例如:形状,大小,电池寿命,处理速度等),而行销人员就是所谓顾客心声的代言人.
4. 自研发部门的观点
研发部门较多的由技术观点来描述新产品的内涵特徵,他们较重视新技术的采用与产品功能的设计.由於研发部门在新产品原型开发上扮演主要角色,无论材料的选用,技术的采用,零组件与整机系统的设计,都由研发部门来做最後的决定与执行.因此研发部门对於的开发新产品的概念,是否能够契合其他关系人的需求,在产品开发上就是最关键的因素.
5. 自生产部门的观点
生产制造部门视产品为零件制造与组合的过程,制造的可行性,品质与成本控制,制造资源能力与产品生产的契合程度等,才是制造部门所主要关切的课题.为制造而设计(DFM)的观点,就是强调产品设计必须要重视制造部门的需求,因为品质,成本,速度与制造功能密切相关,决定新产品在市场的竞争能力.
6. 整合不同来源的观点
不同部门对所谓新产品的认知与观点均有不同,例如:对顾客而言,他是一项能够满足需求的概念;行销部门则认为,他是能迎合顾客需求的功能特色组合;对交易中间商而言,新产品必须具有竞争力,能够创造利润;对於研发部门而言,新产品是各种新技术运用的结果,透过系统设计与组合後产生;对於生产部门,则是新产品为零件制造与装配的过程.因此新产品最终概念的产生,必须要结合各方的意见,经过充分的沟通与讨论後形成.
有时不同部门间观点互有冲突,例如行销部门希望新型笔记电脑价格低,重量轻体积小,但液晶显示萤幕要大且清晰;但研发部门认为要开发大且清晰的液晶显示萤幕需要更多的经费,时间,并且重量也要大幅增加;生产部门则希望产品设计易於装配,不应限制产品体积的大小.为产生最终的决定,往往需要经过一番的抉择与取舍过程,因此预为设定优先顺序准则也是十分重要的.一般认为的优先顺序为:满足顾客潜在的需要,迎合中间交易商的需求,投资报酬与财务上的考虑,时间与竞争因素的考虑,本身能力上的考虑.
虽然形成一个合宜,面面俱到,据创意特色,考虑周详,充分满足消费者需求的新产品概念,要花费许多的人力,物力,与时间,但许多经验证明,这是必要且值得的投入,同时也是新产品开发最关键的工作.
三, 新产品开发程序的类型
产品概念的产生源自於企业内部的创意以及顾客需求,然後再综合所有企业关系人的利益与需求而形成.新产品开发由创意与概念形成开始,而至产品在市场成功销售为止,期间包括众多不同职能单位的参与以及大量时间与金钱的投入,因此如何有效规画新产品开发程序与管理新产品开发的活动,是所有企业都关注的重要课题.一般新产品开发的程序步骤为:
产生产品创意;
创意的筛选与评估;
形成共同的产品概念;
进行市场机会分析;
进行产品原型的发展;
试产与市场测试;
量产与市场行销.
由於企业性质,组织文化,产品型态,经营策略,管理风格的差异,企业往往采取不同的新产品开发程序.以下分说明新品开发程序的四种主要类型:
1. 循序渐进式
所谓循序渐进式的新产品开发模式,即是依循上述七个步骤逐步实施之.有关产品创意可能数量极多,但只有极少数能通过筛选,而评估的重点在於竞争力,获利率,市场销售量,技术可行性,企业资源能力等.在形成共同的产品概念之前,往往需要经过反覆的讨论与评估,因此步骤一至三是反覆的循环进行.产品概念形成後,要进行市场机会分析,销售量预测,财务预测,目的是进一步明确新产品的市场机会与检测新产品开发有关的决策.完成产品原型开发後,要先进行试产与市场测试,以便在正式上市前有修订与弥补的机会,并且为量产与上市做最充分的准备.以前述Cavilan电脑个案为例,由於产品开发前未做市场机会分析,产品开发後後也未进行市场测试,因此匆匆上市後才发现许多难以弥补的品质与技术上问题.
循序渐进的新产品开发模式的优点是,可以确保有关新产品开发可能面临的议题或困难,均在事前经过详细的评估,因此可以降低产品开发的风险;不过因此可能也要付出相当的时间与成本的代价,尤其这种模式的弹性与灵活应变的程度相对较低.一般在市场情况变化不大,企业组织较结构化,产品开发有充足的时间与资源支持,以及面对不确定高的全新产品开发案时,较常采用这种循序渐进的开发模式.
2. 同步并行式
循序渐进式主要的缺点是部门间的联系与沟通,每一个部门都必须要花费许多时间来试著去了解上一部门移转过来的研发成果.经常由於部门间认知差距与沟通障碍,造成时间拖延与成本上升,尤其严重的是无人需要为产品开发的成败负起全责.为了克服这些问题,因此产生所谓同步并行式的新产品开发程序,又称为同步工程(Concurrent Engineering).
同步并行的模式采行专案研发的方式,将与新产品开发有关部门的人员整合起来,并以团队合作方式来运作.在产品概念产生与发展企画阶段,即同步考虑生产制造与行销计画的问题.同步并行式的特色在於产品企画阶段的详细规画,经常运用产品品质机能展开(QFD)的方法,将产品开发各阶段可能面临的设计与规画问题,预先做出整体性的规画,并成为各部门的沟通与共识基础.
3. 机动团队式
由於市场环境的快速变迁,企业对於新产品开发活动与相关决策,要求更高的弹性与应变速度.如果将循序渐进式视为大队接力,那麼所谓机动团队式就如同篮球团队一般.机动团队式的新产品研发,强调授权与学习的组织特色,并以独立专案团队的方式来运作.在这个专案团队中,虽然没有明确的作业程序或作业规范,但非常重视成员共识的建立,产品各发展阶段机动的同步进行,独立,自主,创新,学习是机动团队的主要特色.一般企业为克服新产品创新的阻力,经常会采取这种组织模式,企业主要以预算与绩效做为控制与评量这类专案团队的主要手段.
4. 乱中有序式
极端重视创新的企业,为避免因计画,程序阻碍了产品创新的机会,因此不主张以程序方式进行新产品开发.这种企业容许各种类型的产品开发形式,只要有成功的机会,企业将放任各部门或各成员独立自主的进行产品研发,除非到失控或需要使用大量资源的情况,一般高层主管都不会干预或限制新产品创新开发的活动.所谓乱中有序式的新产品开发模式的特色,在於组织成员对於产品创新与企业发展目标有一致的共识,因此勇於放任成员发挥创新潜能,自由组织最适的产品研发模式,企业以支援的态度给予配合.在美国的一家游戏软体开发公司就是采取这种产品开发模式,容许任何员工自主推动游戏软体的开发构想,只要获得高层的认可,即可组成自己认为最适的开发团队与进行方式.该公司不希望因为任何形式的程序,而限制新产品开发的机会与效率.
不过杂乱无章的开发程序,也要付出较多浪费与无效率的代价.尤其是大规模的产品开发案,可能还是要有严谨的程序与管理.一般企业的产品开发专案可能因时,因地,因情境,而采取不同的开发程序类型,所以以上五种程序类型也可以同时并存於一家企业的新产品开发活动过程中.
四,新产品开发程序的重要原则
无论采用上述何种的新产品开发程序,企业都必须要掌握以下五项基本原则:
1. 建立与企业目标一致的新产品开发策略
将经营目标,策略与新产品开发策略两相结合,如此新产品开发可以长远的规画,获得充分的组织配合,发展最适的开发程序,并成为企业的经营策略中重要的一部份.
2. 对於新产品开发资源配置,应重视弹性运用的原则
过去许多研究证明,充分的资源配置与弹性的运用空间,对於新产品开发绩效发挥将有很大的帮助,这是企业投入新产品开发活动必须要有的认知.
3. 在新产品开发过程中,要重视企业关系人间的互动与充分沟通
尤其在产品概念产生的初期,良好的沟通与互动,是产品开发成败的关键因素.因此企业必须要设置与外部关系人沟通与互动的机制,长期维持良好的互动关系,并能有系统的归纳与整合各方的观点与需求.
4. 要发展整合性的专案团队,来进行新产品开发
由於产品开发涉及到许多部门的业务与功能,因此形成团队将是最佳的运作方式.无论是采何种形式的团队,重点在於整体一致的产品开发目标,以及各成员间的相互支持协助.
5. 以永续发展的观点来看待新产品开发有关的业务
每一项新产品开发都不是独立的计画个案,而是企业在追寻永续发展过程中的持续创新行为.因此企业应以永续发展的观点来看待新产品开发活动,每一次的开发投入,都是下一次新产品创新成功的基础.
五,品质机能展开方法应用於新产品开发
QFD的分析方法,是於1972年由日本三菱重工神户造船所首开先例,以後再经日本丰田汽车发阳光大.将品质机能展开方法运用於新产品开发,主要是采用「互动矩阵」的方法来说明产品开发过程中前後两个阶段的相互影响关系.互动矩阵可以将潜在顾客的需求,转换成为适当的产品或服务的功能特性,并且清楚定义产品发展各部门的互动关系.由於品质机能展开必须要由所有与产品开发有关的部门人员共同参与企画而成,因此他也是一项促成沟通与共识的良好工具.以QFD所规画完成的互动矩阵(或称品质屋),也将是指引新产品开发作业进行的规范.
倾听顾客心声(Voice Of Customer,V.O.C.)与QFD以成等同意义,因为QFD结合企业的研发,制造,采购,行销等功能,目的是企画一套能满足顾客需求的新产品开发方案,他使用很多互动矩阵的图表,明确建立新产品开发各阶段业务的关连与重点.而所谓品质机能展开(QFD)是「将顾客需求转换成具体的产品功能,决定最终产品必须具备的功能品质,并就各项有关技术,零件,系统设计,制造工程,材料特徵等新产品开发过程中的要素,有系统的建立彼此间的互动关系,目的是确保最终产品得以满足顾客的需求.」
品质机能展开常以品质表(或称品质屋)来显示,品质表的作用是将顾客的语言转换成企业的语言以及产品技术的语言,目的是增加沟通与共识.以某电子公司无线控制系统产品开发的品质展开表为例,其中要求品质展开表来自於顾客需求的整理,由3次要求项目可抽出相关的功能品质要素,并再加以整理归纳,两者间再以互动矩阵建立对应关系.
为说明潜在顾客需求与零件设计所形成的关系,需要建立品质屋互动矩阵,以下介绍品质屋的具体内容:
透过市场研究,确定潜在顾客的需求,并衡量他们的重要程度,列於品质屋的左侧;
比较新产品与相关竞争品牌在消费者心目中的市场地位,并以评等表示,列於品质屋的右侧;
找出所有能满足品质屋左侧顾客各项需求的相关技术与零件特性,列於品质屋的上侧;
建立互动矩阵关系(品质屋的中心),评量每一技术零件对於满足需求的重要程度,并因此可归纳出其重要程度,同时也可具体评量各设计零件与竞争者产品的优劣;
分析各技术与零件之间的互动关系(列於品质屋的屋顶),将有助於增进零件间的搭配与整合设计关系.
完成潜在顾客需求与技术零件设计的互动矩阵,只是整个品质机能展开的第一步,以後还要继续展开至零件制造,装配作业,产品功能特性,市场行销计画等.目的是经由一连串相关的互动矩阵,将产品开发作业的各阶段作业整合起来,使得在实际进行产品原型开发工作以前,已能呈现具体明确的整体开发方案.以下是环环相扣的互动矩阵:
互动矩阵 1: 潜在顾客需求 转换成 技术与零件设计
互动矩阵 2: 技术与零件设计 转换成 零件制造
互动矩阵 3: 零件制造 转换成 装配作业
互动矩阵 4: 装配作业 转换成 产品功能特性
互动矩阵 5: 产品功能特性 转换成 市场行销计画
互动矩阵 6: 市场行销计画 转换成 满足潜在顾客需求
品质屋的互动矩阵基本上是一种分析工具,因此具体的格式与表达方式,可以因企业的使用需要而设计,并无一定的规格.品质机能展开方法最大的贡献,就是能将消费者需求具体的展现成为产品开发各阶段的作业,并确保产品品质得以实现.
六,新产品开发的五个过程阶段
新产品开发由抽象意念而致具体产品,大致可分为创意产生,产品概念,产品雏形,最终产品,行销计画等五个过程阶段.以下对此五阶段作业内涵,略做重点说明:
1. 产品创意(Idea,或称产品观念)
产品创意是新产品开发的源头,若能有效管理产品创意的来源,对於新产品开发绩效会有很大的帮助.新产品创意主要来源於与产品开发利益相关的企业关系人,包括顾客,制造商,供应商,竞争对手,组织成员等.据了解,在科学仪器产品创新行为中,有77%的创意来自於客户的意见,而工程车产品创意来源,则有94%为制造商所提供的.获得大量新产品创意後,必须进行筛选评估,只有少数的创意可能具体发展成为产品概念,评估的一项主要因素是未来市场潜力的大小.
2. 产品概念(Concept)
产品概念是综合各组织成员与企业关系人需求与意见而成,对於新产品的各项特徵给予具体的说明,做为未来开发产品的具体指引与沟通基础.产品概念也需要经过较详细的市场机会分析与销售预测的考验,以确保产品开发成功的机会.
3. 产品雏形
产品雏形是产品概念具体化的结果,较多由研发人员,制造工程人员,与行销人员共同参与发展,主要做为新产品试产与试销的工具.
4. 最终产品
新产品经反覆修正後,终於完成最终产品,展开大规模的量产投入与市场行销计画.
5. 行销计画
行销计画的内容包括:定价,通路规画,促销手段,产品定位,人员训练,後勤服务支援规画等,虽然行销计画早在产品概念阶段即已著手进行,但必须产品实际完成後,才能具体的定案执行.
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@xiangyi
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怎样使部下乐意听命于主管 八种方法
日前在一次HR研讨会上听到一位人力资源专家阐述他所归纳的管理“八要诀”,觉得很受启发.这位人力资源专家认为,作为一名高明的主管,要想有效地调动下属的工作热情并让部下乐意听命于你,其核心秘诀就在于激励下属的自信心.
其具体方法有八种:
一、要用建议的口吻来下达工作指令.用命令的口吻指挥部下做事,其效果总不如采取商量的语气好;因为多数人不喜欢被呼来唤去,尤其是知识分子.“你觉得这么做行吗?”“你是否能够尽快完成这项任务?”用这样建议性指令方式将会使部下不仅乐意听命于你,而且有一种被重视的感觉,从而格外认真地工作.
二、给部下面子.平和宽容待人,不损伤下属自尊,为部下树立良好形象,以心换心,他们会在工作中更加用心地支持你.
三、经常夸奖部下.有目的有针对性地夸奖某个下属,可以有效激励他人,使大家学有榜样,增强信心.
四、有事多找下属商量.任何一个成功的主管总是坚定地掌握这样一个处事准则与理念:组织的事就是大家的事.责任感是自信心的基础,民主协商会增强下属的责任感,让部下明确自己在一个集体中的位置与作用,他就会精神饱满地去创造业绩.
五、提供机会,鼓励成功,宽恕失败.今天的失败者,或许就是明天的辉煌成功者,因为失败者也是教训的拥有者,主管如果给部下一个成功的机会,他们就会将教训转化为成功的财富与资本.
六、将下属名字常挂嘴边.尤其是大公司,主管要记住员工的名字,这对于下属是一种特殊的心理满足和信任鼓励.
七、给下属压重担.工作任务永远必须在能力之上,给部下加压、让其负起重担,本身就是一种信任和重托,唤起人的崇高感、使命感和责任心,这样他将全力以赴、一心一意.
八、及时更新工作主题.挑战性的工作会激励部下全神贯注、引起新的兴奋点,使其智力体力不断经受锻炼和考验,从而使才干显著提高,工作得心应手,下属内心自然会感激主管对他的信任和栽培.
日前在一次HR研讨会上听到一位人力资源专家阐述他所归纳的管理“八要诀”,觉得很受启发.这位人力资源专家认为,作为一名高明的主管,要想有效地调动下属的工作热情并让部下乐意听命于你,其核心秘诀就在于激励下属的自信心.
其具体方法有八种:
一、要用建议的口吻来下达工作指令.用命令的口吻指挥部下做事,其效果总不如采取商量的语气好;因为多数人不喜欢被呼来唤去,尤其是知识分子.“你觉得这么做行吗?”“你是否能够尽快完成这项任务?”用这样建议性指令方式将会使部下不仅乐意听命于你,而且有一种被重视的感觉,从而格外认真地工作.
二、给部下面子.平和宽容待人,不损伤下属自尊,为部下树立良好形象,以心换心,他们会在工作中更加用心地支持你.
三、经常夸奖部下.有目的有针对性地夸奖某个下属,可以有效激励他人,使大家学有榜样,增强信心.
四、有事多找下属商量.任何一个成功的主管总是坚定地掌握这样一个处事准则与理念:组织的事就是大家的事.责任感是自信心的基础,民主协商会增强下属的责任感,让部下明确自己在一个集体中的位置与作用,他就会精神饱满地去创造业绩.
五、提供机会,鼓励成功,宽恕失败.今天的失败者,或许就是明天的辉煌成功者,因为失败者也是教训的拥有者,主管如果给部下一个成功的机会,他们就会将教训转化为成功的财富与资本.
六、将下属名字常挂嘴边.尤其是大公司,主管要记住员工的名字,这对于下属是一种特殊的心理满足和信任鼓励.
七、给下属压重担.工作任务永远必须在能力之上,给部下加压、让其负起重担,本身就是一种信任和重托,唤起人的崇高感、使命感和责任心,这样他将全力以赴、一心一意.
八、及时更新工作主题.挑战性的工作会激励部下全神贯注、引起新的兴奋点,使其智力体力不断经受锻炼和考验,从而使才干显著提高,工作得心应手,下属内心自然会感激主管对他的信任和栽培.
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怎样使部下乐意听命于主管八种方法日前在一次HR研讨会上听到一位人力资源专家阐述他所归纳的管理“八要诀”,觉得很受启发.这位人力资源专家认为,作为一名高明的主管,要想有效地调动下属的工作热情并让部下乐意听命于你,其核心秘诀就在于激励下属的自信心. 其具体方法有八种: 一、要用建议的口吻来下达工作指令.用命令的口吻指挥部下做事,其效果总不如采取商量的语气好;因为多数人不喜欢被呼来唤去,尤其是知识分子.“你觉得这么做行吗?”“你是否能够尽快完成这项任务?”用这样建议性指令方式将会使部下不仅乐意听命于你,而且有一种被重视的感觉,从而格外认真地工作. 二、给部下面子.平和宽容待人,不损伤下属自尊,为部下树立良好形象,以心换心,他们会在工作中更加用心地支持你. 三、经常夸奖部下.有目的有针对性地夸奖某个下属,可以有效激励他人,使大家学有榜样,增强信心. 四、有事多找下属商量.任何一个成功的主管总是坚定地掌握这样一个处事准则与理念:组织的事就是大家的事.责任感是自信心的基础,民主协商会增强下属的责任感,让部下明确自己在一个集体中的位置与作用,他就会精神饱满地去创造业绩. 五、提供机会,鼓励成功,宽恕失败.今天的失败者,或许就是明天的辉煌成功者,因为失败者也是教训的拥有者,主管如果给部下一个成功的机会,他们就会将教训转化为成功的财富与资本. 六、将下属名字常挂嘴边.尤其是大公司,主管要记住员工的名字,这对于下属是一种特殊的心理满足和信任鼓励. 七、给下属压重担.工作任务永远必须在能力之上,给部下加压、让其负起重担,本身就是一种信任和重托,唤起人的崇高感、使命感和责任心,这样他将全力以赴、一心一意. 八、及时更新工作主题.挑战性的工作会激励部下全神贯注、引起新的兴奋点,使其智力体力不断经受锻炼和考验,从而使才干显著提高,工作得心应手,下属内心自然会感激主管对他的信任和栽培.
没有搞技术加管理的吗?
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