德国人喜欢几张纸的事情变成一张纸来说,一张纸的事情最好变成几行字来说.听他这么一说,我顿开茅塞.
1995年,我在中德(西门子)合资的家电公司当副总经理,开始体会简单管理的妙处.有一次,要开董事会了,我就把明年的人力资源计划做给总经理,过了两天,他的秘书叫我过去,他说我们德国人很懒,我说为什么呢?他说德国人喜欢几张纸的事情变成一张纸来说,一张纸的事情最好变成几行字来说.
听他这么一说,我顿开茅塞.我想我们中国人总是一句话要变成几句话来讲,几句话要变成几个小时来讲,几个小时要变成一个上午来讲,几个字要变成一个大文章,几分钟的会议要变成一天的会议,这是一个完全不同的思维模式.
我体会到德国人崇尚简约,讲究效率.简单管理的精髓是效率.效率以结果为导向,能用一句话说清楚的,为什么要用几句话呢.理念不同,后面什么都不同了.我亲眼目睹当时西门子到中国来,虽然面临着很大的问题,很复杂的因素,但是他一步步走过来,很简练,很清晰,很简单,他的手法是干干脆脆的,给我的影响很大.
简单管理之一:概念管理
1999年,我到一家中日合资的精密铸造公司任总经理.我去时亏损五六百万,三年后我离开时变成了1800万的利润.为什么会发生这么一个变化?主要是因为这个公司和集团的价值链、生产链、销售链关联不大,无意之中给了我一个相对独立的做事空间,在这里我开始尝试简单管理.
当时公司的人来自四个方面,他们的心态是不一样的,弄不好容易冲突,我就提出“一视同仁”的概念,在员工中起到一个平衡主导作用,把各种力量聚集到一起来,只要你把事情做好,你就有升职的机会,你就有增值的可能,你就有一个发展的空间,这就把地位、优越感全部打破了.
当公司效益好了,一些人就会想公司该给我钱了,该给我升职了.我看到这个苗头,就对全体员工讲了两句话.一句是“做好是应该的”,因为现在公司与每一个员工都是一种既定的雇佣关系.现在公司赚到钱了,它要考虑更高的投入,当然,赚到钱对你进行一种再分配也是应该的,但你不能总想这件事,一想就想歪了,还是要做好事情.第二句是“做不好是要负责任的”.这就把大家的心平下来,要不会出问题.不是公司赚钱时人心就齐,赚钱的时候可能人心最不齐.要找到一个平衡点,用一种简单的方式进行协调.
我把这种尝试称为“概念管理”,即领导者要用一种概念,对大家有一种启发,一种规范,一种引导.这也是简单管理的方式之一.
简单管理之二:不分是非
实践简单管理,很重要的是要不分是非.因为在明辨是非当中往往容易走入歧途,迷失目标.
我不懂铸造,遇到的第一个问题是,出现质量问题怎么办?这是一个很棘手的问题.后来我找到了一个方法,我说我们先不说这是谁的责任,我们先分析原因是什么,有什么好的解决方法,大家的思维转过来了,当原因一步一步破解出来后,一种讨论、沟通也就开始了,原因找到了,方法也出来了,于是明确这件事情由谁负责.负责人就会用心带动其他人去做了.至于造成这件事的人和因素,在讨论过程中已经不言而喻了.
我后来把这种做法做成了一个培训课程.我说,现在大家坐在这里,我走进来,看见地上扔着一个很脏的乱纸球,我如果问这是谁扔的,这么不讲道德,不管是谁扔的,他都不会承认,因为我讲谁,这是一个分辨是非的说法.假如我不说谁,而是走过去,弯下腰把这个脏纸团捡起来,这个时候,可能没有等我去捡,扔这个纸团的人可能在我之前把它捡去了.即使他没有去捡,我把它捡起来扔到垃圾桶里,旁边人都知道这是一个坏习惯.其实我就是用了一个不分是非的方法而已.
简单管理之三:站着沟通
用站立式来实施简单管理也是一个有效的方法.讨论一些事情没有必要坐在一起,可以站在一起讨论.以前我们每个星期第一天的早晨开晨会,部门经理要站在黑板前,把一周要做的事情在黑板上描述一下,把自己的信息与其他经理做沟通,而且规定时间不能长,只讲你做什么,怎么做.
我还规定任何管理人员到车间现场不准坐,因为到下边去是发现和解决问题的.发现问题就站着商量,真正有问题就到办公室深入讨论,但是在现场不能坐.这样就简单了.大家就知道我是来工作的,不是来闲聊的,这种行为本身就传达了一种信息.后来一个德国公司的经理来参观,他感觉这做法很好,并建议我把每天的质量分析会开好.于是我在每天午饭后花一刻钟的时间,所有关联的人员站着开一个日分析会,就是谈质量问题,谈完以后,有问题的分头讨论,没问题的分头工作,非常简单.
简单管理之四:战略和市场
战略一定要清晰.要用清晰的、专注的战略来实施简单管理.很多企业赚到了钱以后,战略模糊了,战略模糊必然导致下面的复杂和模糊.我们在实行简单管理的时候,对战略的描述很清晰,该做什么,不该做什么,现在擅长做什么,清清楚楚地告诉我们的员工,这样员工都知道该做什么,擅长做什么,我们现在不应该做什么,可能今后应该做什么.他就很清晰了.
还有,实行简单管理一定要用市场需求来统领员工的意识和行为.一定要让员工知道我们所做的一切都是为客户创造价值.客户需要速度、效率,我们怎样满足他,怎么才能快,不是我总经理要你快,而是客户要你快;不是我总经理要求你的质量,而是客户.用这种客户关系来使企业内部关系简单化是一个很重要的方面.其实离客户最近的是总经理,他一直在搭着客户的脉搏,民营企业为什么能做得很快,因为他的老板一直在和客户沟通,每天都在揣摸客户,如果把这种揣摩扩大,变成员工自觉揣摩客户,那么简单管理就成功了.
简单管理是一种智慧
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(zt)一、时代发展的需要
中国早就WTO了,然而离真正符合市场化要求的管理还有相当大的距离.中国企业急需提高有效管理水平,如何提高,是大有讲究的.
我们自己几乎没有什幺管理理论上得台面,也没有自己叫得响的管理学家.这种现象是不正常的.我们要搞国际化,搞市场经济,没有自己的管理方法不行,没有自己的管理大师也不行.
二、组织的需要
企业发展过程中,除了新开张的企业,都有繁琐的危机,只不过程度不同而已.甚至新开张的企业也有繁琐,只是还未构成危机而已.大企业病蔓延,小企业也被传染.
管理阶层简化原则是阶层愈少愈好,少到不能再少(再少就影响工作的进行了).任何组织都应是简洁、高效、低成本的.现实情况却不容乐观.
不是从“哪儿”开始,而是从“谁”开始.从哪儿开始大家都是赞成的,从谁开始谁都会反对.北大的人事改革引起的波澜可谓汹涌异常.
三、个人的需要
学习要搞好;工作要竞争;身体要锻炼;家庭要和睦;交往要加强;社会要贡献.这些方面不仅要花费金钱,也要花费时间.
时间变得越来越宝贵,可供自己支配的的时间越来越少.因此,简化思维方式,简化工作程序,简化生活内容,就是势在必行的了.
四、事情的需要
事情千头万绪,什幺都要干,大家都感到有做不完的事.忙、忙、忙,几乎成了人们的口头禅.忙、忙、忙,瞎忙.两个朋友见面,甲问乙:最近忙什幺?乙答:瞎忙.是不是这样的?大家差不多都有这样的经历.
“忙人”们忙出了效益没有?确实没有.应该有“苦劳不发薪”的规定.
“忙”成了借口,挡箭牌.把忙当借口,却忘了真正该忙的事.有时还是腐败的借口.
繁琐的事情每天每月每年都还在增加,挤占了人们用于生活和休闲的时间,损害了人们的健康.
五、竞争的需要
竞争是绝对的,没实力是危险的.在竞争的形势下,谁比别人走得快一点,谁就会走到别人前面,就能取得竞争的优势.
包袱是沉重的,减负是必须的.许多人都是背负着沉重的各种负担前行的,因而速度是缓慢的.
六、效益的需要
无效管理也叫管理,而且是最常见的管理.一切的竞争,最终都归结为效益的竞争,效益不好其它一切都免谈.
许多人在讲效益的时候,都说我只重结果,不管过程.实际上,没有合理的过程就很难出现期望的结果.注重效益,就必须关注过程,使过程简化,而过程的简化与否是在过程发生之前就已经决定了的.
繁琐危机是效益的大敌,必须下大力气克服.真正感到心情愉快地将事情办妥的机会是不多的,总感到很别扭,其实这大都是繁琐惹的祸.
七、管理自身的需要
我们实行的洋管理居多,适用性不断受到质疑.洋管理给中国企业带来了“正宗”的科学管理理论和方法,但也有水土不服之忧.
管理门派林立,呈现百花争艳之势.各有各的特点和优势,但也有各自适用的条件.说起来很好听,花拳秀腿占大多数.
滥用“迷宗拳”,管理变成“杂烩汤”.美国的新办法来了学美国的,日本的新办法来了学日本的,于是变得越来越复杂、繁琐.一旦繁琐形成,再减下来难度却大了.
因此,我们有充足的理由,在政府机关、群众团体、企事业单位引入“简约管理”,在简约中享受工作、享受生活.
中国早就WTO了,然而离真正符合市场化要求的管理还有相当大的距离.中国企业急需提高有效管理水平,如何提高,是大有讲究的.
我们自己几乎没有什幺管理理论上得台面,也没有自己叫得响的管理学家.这种现象是不正常的.我们要搞国际化,搞市场经济,没有自己的管理方法不行,没有自己的管理大师也不行.
二、组织的需要
企业发展过程中,除了新开张的企业,都有繁琐的危机,只不过程度不同而已.甚至新开张的企业也有繁琐,只是还未构成危机而已.大企业病蔓延,小企业也被传染.
管理阶层简化原则是阶层愈少愈好,少到不能再少(再少就影响工作的进行了).任何组织都应是简洁、高效、低成本的.现实情况却不容乐观.
不是从“哪儿”开始,而是从“谁”开始.从哪儿开始大家都是赞成的,从谁开始谁都会反对.北大的人事改革引起的波澜可谓汹涌异常.
三、个人的需要
学习要搞好;工作要竞争;身体要锻炼;家庭要和睦;交往要加强;社会要贡献.这些方面不仅要花费金钱,也要花费时间.
时间变得越来越宝贵,可供自己支配的的时间越来越少.因此,简化思维方式,简化工作程序,简化生活内容,就是势在必行的了.
四、事情的需要
事情千头万绪,什幺都要干,大家都感到有做不完的事.忙、忙、忙,几乎成了人们的口头禅.忙、忙、忙,瞎忙.两个朋友见面,甲问乙:最近忙什幺?乙答:瞎忙.是不是这样的?大家差不多都有这样的经历.
“忙人”们忙出了效益没有?确实没有.应该有“苦劳不发薪”的规定.
“忙”成了借口,挡箭牌.把忙当借口,却忘了真正该忙的事.有时还是腐败的借口.
繁琐的事情每天每月每年都还在增加,挤占了人们用于生活和休闲的时间,损害了人们的健康.
五、竞争的需要
竞争是绝对的,没实力是危险的.在竞争的形势下,谁比别人走得快一点,谁就会走到别人前面,就能取得竞争的优势.
包袱是沉重的,减负是必须的.许多人都是背负着沉重的各种负担前行的,因而速度是缓慢的.
六、效益的需要
无效管理也叫管理,而且是最常见的管理.一切的竞争,最终都归结为效益的竞争,效益不好其它一切都免谈.
许多人在讲效益的时候,都说我只重结果,不管过程.实际上,没有合理的过程就很难出现期望的结果.注重效益,就必须关注过程,使过程简化,而过程的简化与否是在过程发生之前就已经决定了的.
繁琐危机是效益的大敌,必须下大力气克服.真正感到心情愉快地将事情办妥的机会是不多的,总感到很别扭,其实这大都是繁琐惹的祸.
七、管理自身的需要
我们实行的洋管理居多,适用性不断受到质疑.洋管理给中国企业带来了“正宗”的科学管理理论和方法,但也有水土不服之忧.
管理门派林立,呈现百花争艳之势.各有各的特点和优势,但也有各自适用的条件.说起来很好听,花拳秀腿占大多数.
滥用“迷宗拳”,管理变成“杂烩汤”.美国的新办法来了学美国的,日本的新办法来了学日本的,于是变得越来越复杂、繁琐.一旦繁琐形成,再减下来难度却大了.
因此,我们有充足的理由,在政府机关、群众团体、企事业单位引入“简约管理”,在简约中享受工作、享受生活.
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@我是一滴千年淚
(zt)一、时代发展的需要 中国早就WTO了,然而离真正符合市场化要求的管理还有相当大的距离.中国企业急需提高有效管理水平,如何提高,是大有讲究的. 我们自己几乎没有什幺管理理论上得台面,也没有自己叫得响的管理学家.这种现象是不正常的.我们要搞国际化,搞市场经济,没有自己的管理方法不行,没有自己的管理大师也不行. 二、组织的需要 企业发展过程中,除了新开张的企业,都有繁琐的危机,只不过程度不同而已.甚至新开张的企业也有繁琐,只是还未构成危机而已.大企业病蔓延,小企业也被传染. 管理阶层简化原则是阶层愈少愈好,少到不能再少(再少就影响工作的进行了).任何组织都应是简洁、高效、低成本的.现实情况却不容乐观. 不是从“哪儿”开始,而是从“谁”开始.从哪儿开始大家都是赞成的,从谁开始谁都会反对.北大的人事改革引起的波澜可谓汹涌异常. 三、个人的需要 学习要搞好;工作要竞争;身体要锻炼;家庭要和睦;交往要加强;社会要贡献.这些方面不仅要花费金钱,也要花费时间. 时间变得越来越宝贵,可供自己支配的的时间越来越少.因此,简化思维方式,简化工作程序,简化生活内容,就是势在必行的了. 四、事情的需要 事情千头万绪,什幺都要干,大家都感到有做不完的事.忙、忙、忙,几乎成了人们的口头禅.忙、忙、忙,瞎忙.两个朋友见面,甲问乙:最近忙什幺?乙答:瞎忙.是不是这样的?大家差不多都有这样的经历. “忙人”们忙出了效益没有?确实没有.应该有“苦劳不发薪”的规定. “忙”成了借口,挡箭牌.把忙当借口,却忘了真正该忙的事.有时还是腐败的借口. 繁琐的事情每天每月每年都还在增加,挤占了人们用于生活和休闲的时间,损害了人们的健康. 五、竞争的需要 竞争是绝对的,没实力是危险的.在竞争的形势下,谁比别人走得快一点,谁就会走到别人前面,就能取得竞争的优势. 包袱是沉重的,减负是必须的.许多人都是背负着沉重的各种负担前行的,因而速度是缓慢的. 六、效益的需要 无效管理也叫管理,而且是最常见的管理.一切的竞争,最终都归结为效益的竞争,效益不好其它一切都免谈. 许多人在讲效益的时候,都说我只重结果,不管过程.实际上,没有合理的过程就很难出现期望的结果.注重效益,就必须关注过程,使过程简化,而过程的简化与否是在过程发生之前就已经决定了的. 繁琐危机是效益的大敌,必须下大力气克服.真正感到心情愉快地将事情办妥的机会是不多的,总感到很别扭,其实这大都是繁琐惹的祸. 七、管理自身的需要 我们实行的洋管理居多,适用性不断受到质疑.洋管理给中国企业带来了“正宗”的科学管理理论和方法,但也有水土不服之忧. 管理门派林立,呈现百花争艳之势.各有各的特点和优势,但也有各自适用的条件.说起来很好听,花拳秀腿占大多数. 滥用“迷宗拳”,管理变成“杂烩汤”.美国的新办法来了学美国的,日本的新办法来了学日本的,于是变得越来越复杂、繁琐.一旦繁琐形成,再减下来难度却大了. 因此,我们有充足的理由,在政府机关、群众团体、企事业单位引入“简约管理”,在简约中享受工作、享受生活.
(zt)有位身价不菲的总经理告诉我:他很忙,忙着开会、交际应酬;忙着计划、协调、控制、指挥部下工作,恨不得一天有48个小时可以利用.他一天除了用6小时睡觉外,其余的18个小时,“每一个小时工作60分钟,每一分钟不折不扣地工作60秒”,几乎把握了18个小时内的每一秒钟为公司做事.他还在员工会上要求员工向他看齐,“随时随地”地“思考”,以便把工作做得更好.此话一出,全场哗然.在他看来,自己独有的强势能力和忙得昏天黑地才是尽责的表现.
在自己管辖的公司里,领导想凸现自己的个性,展现独特的领导才华和非凡的经营结果,赢得更多追随者,也是情理之中的事.但是,一个真正能够获得持续发展的组织,只有依靠群体的力量,而非某个人的强势.因此,领导必须学会弱化自己.
领导究竟怎样才能实现“弱治”呢?依我看来,主要应做到以下几点:
1、隐藏自己.
已经成功了,下一步就是要超越现在的成功;而超越已有成功的标志之一就是超越自己的过去.如果,以前是一个手脚不停的“劳碌命”的话,那幺,今后至少要改变这种手脚不停的状态,目的是要创造出一种让人愉快、高效并且愿意创新的工作环境.有位著名企业家曾形象地打了个比喻:“当企业处在幼稚起步期,公司呈现出一个三角形的状态,总经理就像站在顶端上的将军,发号施令、呼风唤雨,强有力地推动企业朝前发展;当公司趋向成熟,组织就应该变为一个同心圆形体,总经理应该隐含在这个圆形体中,成为‘主心骨’,宛如灵魂一般,虽然弱化了自己,唯求组织的强大.”
2、懒得做事.
自己懒,是为了让他人勤.管理本身不就是让他人来做事的学问吗?在《戴尔战略》一书中,戴尔写道:“1993年年末,我已无法一手掌控全公司了.许多大顾客需要我花时间相处;许多管理会议我想参加;我也想多做演讲,与大家分享;我还想多和员工接触,来了解他们所面对的挑战和困难,并能适时提供我的看法和协助,以求公司所有部门的进步和成长;我也希望自己能成长发展,维持均衡的生活,与我刚成立而快速成长的小家庭共享天伦之乐.因此,我在过程中学到许多宝贵的经验,其中一项就是授权.”“任何一家公司若想要成功,关键在于最高层人员是否能分享权力;高层人员必须把重点放在整个组织的发展,而非个人权力的扩张.”
高明的领导弱化自己的本意,在于能够有效影响他人自觉去做好本来就该做好,甚至可能不会做的事情;避免把他人当作手中的“抹桌布”,想用就用,不想用就放在一边;摒弃在授权过程中出现明授暗不授,小授大不授,易授难不授的愚蠢做法;真正能够使自己从日常繁琐事务中抽出身来,集中精力于原本就该自己做的事.公司越是发展,业务越是复杂,领导越是要弱化自己,越是要看到自己在整体组织运行中的支持作用,而不是替代作用.
“企业做大了,必须转变凡事亲力亲为的观念.一定要让职业经理人来做,强调分工合作.我原来一人管十几个企业,整天忙得不得了.后来自己明白了,是权力太集中,所以痛下决心,大胆放权.”赫赫有名的中国大富豪刘永行先生在接受记者时曾说过这样一段话,“放权之后,我现在每天有七八个小时的时间在学习.因为对中国企业家而言,企业变得越来越没有国别,面临的竞争是全球的竞争,不学习,是马上就会被淘汰的!”
3、勤在要事.
应该弱的地方要弱,应该强的地方一定要集中精力去做.譬如:正确战略的制定和实施;关键员工的培养和重用;组织运行的高效,以及企业文化的培育等方面,一定要表现出只有领袖人物才具有的强势!
松下幸之助说过这样一句话:“10个人的时候,你走在最前面;100个人的时候,你走在中间;1000个人的时候,你走在后面;10000个人的时候,你就只能祈祷上帝的帮助了.”
在公司日常工作运行过程中,看不到领导者那挥舞的手指、命令的口气和怀疑的眼神,而他人又在其管理下照常有序运行的时候,那便是管理仙境的呈现
在自己管辖的公司里,领导想凸现自己的个性,展现独特的领导才华和非凡的经营结果,赢得更多追随者,也是情理之中的事.但是,一个真正能够获得持续发展的组织,只有依靠群体的力量,而非某个人的强势.因此,领导必须学会弱化自己.
领导究竟怎样才能实现“弱治”呢?依我看来,主要应做到以下几点:
1、隐藏自己.
已经成功了,下一步就是要超越现在的成功;而超越已有成功的标志之一就是超越自己的过去.如果,以前是一个手脚不停的“劳碌命”的话,那幺,今后至少要改变这种手脚不停的状态,目的是要创造出一种让人愉快、高效并且愿意创新的工作环境.有位著名企业家曾形象地打了个比喻:“当企业处在幼稚起步期,公司呈现出一个三角形的状态,总经理就像站在顶端上的将军,发号施令、呼风唤雨,强有力地推动企业朝前发展;当公司趋向成熟,组织就应该变为一个同心圆形体,总经理应该隐含在这个圆形体中,成为‘主心骨’,宛如灵魂一般,虽然弱化了自己,唯求组织的强大.”
2、懒得做事.
自己懒,是为了让他人勤.管理本身不就是让他人来做事的学问吗?在《戴尔战略》一书中,戴尔写道:“1993年年末,我已无法一手掌控全公司了.许多大顾客需要我花时间相处;许多管理会议我想参加;我也想多做演讲,与大家分享;我还想多和员工接触,来了解他们所面对的挑战和困难,并能适时提供我的看法和协助,以求公司所有部门的进步和成长;我也希望自己能成长发展,维持均衡的生活,与我刚成立而快速成长的小家庭共享天伦之乐.因此,我在过程中学到许多宝贵的经验,其中一项就是授权.”“任何一家公司若想要成功,关键在于最高层人员是否能分享权力;高层人员必须把重点放在整个组织的发展,而非个人权力的扩张.”
高明的领导弱化自己的本意,在于能够有效影响他人自觉去做好本来就该做好,甚至可能不会做的事情;避免把他人当作手中的“抹桌布”,想用就用,不想用就放在一边;摒弃在授权过程中出现明授暗不授,小授大不授,易授难不授的愚蠢做法;真正能够使自己从日常繁琐事务中抽出身来,集中精力于原本就该自己做的事.公司越是发展,业务越是复杂,领导越是要弱化自己,越是要看到自己在整体组织运行中的支持作用,而不是替代作用.
“企业做大了,必须转变凡事亲力亲为的观念.一定要让职业经理人来做,强调分工合作.我原来一人管十几个企业,整天忙得不得了.后来自己明白了,是权力太集中,所以痛下决心,大胆放权.”赫赫有名的中国大富豪刘永行先生在接受记者时曾说过这样一段话,“放权之后,我现在每天有七八个小时的时间在学习.因为对中国企业家而言,企业变得越来越没有国别,面临的竞争是全球的竞争,不学习,是马上就会被淘汰的!”
3、勤在要事.
应该弱的地方要弱,应该强的地方一定要集中精力去做.譬如:正确战略的制定和实施;关键员工的培养和重用;组织运行的高效,以及企业文化的培育等方面,一定要表现出只有领袖人物才具有的强势!
松下幸之助说过这样一句话:“10个人的时候,你走在最前面;100个人的时候,你走在中间;1000个人的时候,你走在后面;10000个人的时候,你就只能祈祷上帝的帮助了.”
在公司日常工作运行过程中,看不到领导者那挥舞的手指、命令的口气和怀疑的眼神,而他人又在其管理下照常有序运行的时候,那便是管理仙境的呈现
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